PEAK Account

เงินสดย่อย คืออะไร และสำคัญอย่างไร? เงินสดย่อย คือ เงินสดจำนวนไม่มากที่บริษัทกันไว้ในสำนักงาน เพื่อจ่ายค่าใช้จ่ายเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ไม่คุ้มจะออกเช็คหรือรอรอบโอนเงิน เช่น ค่าเมสเซนเจอร์ ค่าน้ำดื่ม และวัสดุสำนักงานเร่งด่วน ภาษาอังกฤษเรียกว่า Petty Cash ซึ่ง petty แปลว่า เล็กน้อย ในงบแสดงฐานะการเงิน เงินก้อนนี้รวมอยู่ในเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด เพราะเป็นเงินสดในมือที่บริษัทใช้ได้ทันที สำหรับเจ้าของธุรกิจ เรื่องนี้สำคัญอย่างน้อย 3 ด้าน ระบบเงินสดย่อยแบบวงเงินคงที่ (Imprest System) ทำงานอย่างไร? ระบบเงินสดย่อยที่นิยมที่สุดคือระบบวงเงินคงที่ (Imprest System คือการกำหนดวงเงินไว้ตายตัว แล้วเบิกชดเชยเท่ายอดที่ใช้ไปทุกรอบ) หลักการคือ เงินสดในกล่องบวกใบเสร็จที่จ่ายไป ต้องเท่ากับวงเงินเสมอ ถ้าไม่เท่า แปลว่ามีเงินขาดหรือเกิน ระบบนี้ทำงาน 4 จังหวะ อีกแบบคือระบบไม่กำหนดวงเงิน ซึ่งเติมเงินเท่าไรก็ได้ตามสะดวก แบบนี้ตรวจยากกว่ามาก เพราะไม่มียอดตั้งต้นให้เทียบ SME ส่วนใหญ่จึงควรเริ่มจากแบบวงเงินคงที่ ควรตั้งวงเงินสดย่อยเท่าไร? วงเงินที่เหมาะคือ ยอดใช้จ่ายเงินสดเฉลี่ยต่อรอบ คูณจำนวนรอบที่จะเบิกชดเชย แล้วบวกเผื่อเล็กน้อย ไม่มีกฎหมายกำหนดตัวเลขนี้ ตัวเลขที่ดีที่สุดจึงมาจากยอดใช้จริงของบริษัทเอง สมมติคุณแพรเป็นเจ้าของบริษัทรับออกแบบตกแต่งภายใน มีพนักงาน 8 คน และจดทะเบียนภาษีมูลค่าเพิ่ม ย้อนดูค่าใช้จ่ายเงินสด 3 เดือนที่ผ่านมาเฉลี่ยราว 2,750 บาทต่อสัปดาห์ และอยากเบิกชดเชยทุก 2 สัปดาห์ ถ้าตั้งสูงเกินไป เงินสดกองอยู่ในลิ้นชักโดยไม่จำเป็นและเสี่ยงหาย ถ้าตั้งต่ำเกินไป ต้องเบิกชดเชยถี่จนเสียเวลาทั้งผู้รักษาเงินและฝ่ายบัญชี เบิกเงินสดย่อยต้องใช้เอกสารอะไรบ้าง? เบิกเงินสดย่อยแต่ละครั้งต้องมี 2 อย่างคู่กัน คือ ใบเบิกเงินสดย่อยซึ่งเป็นเอกสารภายใน และหลักฐานจากผู้ขาย เช่น ใบกำกับภาษี ใบเสร็จรับเงิน หรือบิลเงินสด ใบเบิกบอกว่าใครเบิกไปทำอะไร ส่วนหลักฐานจากผู้ขายพิสูจน์ว่าจ่ายให้ใครจริง ทั้งสองอย่างใช้แทนกันไม่ได้ ใบเบิกเงินสดย่อยต้องมีรายการอะไร? ใบเบิกเงินสดย่อยไม่มีกฎหมายกำหนดรูปแบบ แต่ควรมีข้อมูลพอให้ผู้ตรวจย้อนดูได้ แบบฟอร์มเบิกเงินสดย่อยที่ใช้งานได้จริงควรมีรายการตามตารางนี้ รายการในใบเบิก ตัวอย่างที่กรอก ทำไมต้องมี เลขที่ใบเบิกและวันที่ PC-2610-014 / 14 ต.ค. 2569 เรียงลำดับและหาย้อนหลังได้ ชื่อผู้เบิกและแผนก คุณมิ้นท์ / ฝ่ายออกแบบ รู้ว่าใครรับเงินไป รายละเอียดค่าใช้จ่าย ค่าเมสเซนเจอร์ส่งแบบให้ลูกค้า ใช้แยกประเภทค่าใช้จ่ายตอนบันทึกบัญชี จำนวนเงิน 320 บาท ใช้รวมยอดตอนเบิกชดเชย เลขที่หลักฐานที่แนบ ใบเสร็จเลขที่ 0457 ผูกใบเบิกกับหลักฐานจากผู้ขาย ลายเซ็นผู้เบิก ผู้อนุมัติ ผู้จ่ายเงิน 3 ช่อง แยกหน้าที่ ไม่ให้คนเดียวทำทุกขั้น ใบเบิกทุกใบควรถูกจดลงสมุดเงินสดย่อย (ทะเบียนที่บันทึกรายการรับจ่ายเงินสดย่อยเรียงตามวันที่) ซึ่งทำใน Excel หรือโปรแกรมบัญชีก็ได้ ยอดคงเหลือในสมุดต้องตรงกับเงินในกล่องทุกครั้งที่ตรวจนับ ไม่มีใบเสร็จ ใช้เอกสารอะไรแทนได้? ใช้ได้ 2 แบบ ตามว่าผู้ขายออกเอกสารให้ได้แค่ไหน และทั้งสองแบบต้องพิสูจน์ได้ว่าจ่ายให้ใครจริง ข้อควรระวังคือ ใบรับรองแทนใบเสร็จรับเงินใช้แทนใบกำกับภาษีไม่ได้ ถ้ารายจ่ายนั้นมี VAT และต้องการใช้ภาษีซื้อ ต้องขอใบกำกับภาษีเต็มรูปในชื่อบริษัทเท่านั้น ใบกำกับภาษีที่ไม่ใช่ชื่อบริษัทเป็นภาษีซื้อต้องห้าม (มาตรา 82/5 (1)) บันทึกบัญชีเงินสดย่อยอย่างไร? บันทึกบัญชีเงินสดย่อยในระบบวงเงินคงที่มีเพียง 2 จังหวะหลัก คือ ตอนตั้งวงเงิน และตอนเบิกชดเชย ระหว่างรอบที่จ่ายเงินทีละใบ ผู้รักษาเงินจดในสมุดอย่างเดียว ยังไม่ต้องลงบัญชีแยกประเภท ตัวเลขต่อไปนี้ใช้กรณีบริษัทของคุณแพร จังหวะที่ 1 ตั้งวงเงิน 6,000 บาท บัญชี เดบิต เครดิต เงินสดย่อย 6,000 เงินฝากธนาคาร 6,000 จังหวะที่ 2 เบิกชดเชยหลังครบ 2 สัปดาห์ ใบเสร็จรวม 4,445 บาท ได้แก่ ค่าเมสเซนเจอร์ 1,280 บาท ค่าน้ำดื่มสำนักงาน 950 บาท และวัสดุสำนักงาน 2,215 บาท ซึ่งเป็นราคาก่อนภาษี 2,070 บาท บวกภาษีมูลค่าเพิ่ม 145 บาท ตามใบกำกับภาษีเต็มรูปในชื่อบริษัท ตอนตรวจนับ เงินในกล่องเหลือ 1,495 บาท ขณะที่ควรเหลือ 6,000 − 4,445 = 1,555 บาท จึงมีเงินขาดบัญชี 60 บาท ยอดเบิกชดเชยต้องเท่ากับ 6,000 − 1,495 = 4,505 บาท เพื่อให้กลับมาเต็มวงเงิน บัญชี เดบิต เครดิต ค่าขนส่งเอกสาร 1,280 ค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ดสำนักงาน 950 วัสดุสำนักงาน 2,070 ภาษีซื้อ 145 เงินขาดบัญชี 60 เงินฝากธนาคาร 4,505 ตรวจยอด 1,280 + 950 + 2,070 + 145 + 60 = 4,505 บาท และเงินในกล่องหลังเติม 1,495 + 4,505 = 6,000 บาท เท่ากับวงเงินพอดี สังเกตว่าในจังหวะนี้ไม่ได้แตะบัญชีเงินสดย่อยเลย เพราะวงเงินยังเท่าเดิม จังหวะเสริมที่ใช้ไม่บ่อย ควบคุมเงินสดย่อยไม่ให้รั่วไหลอย่างไร? วิธีที่ได้ผลที่สุดคือ แยกคนถือเงิน คนอนุมัติ และคนบันทึกบัญชีออกจากกัน แล้วตรวจนับแบบไม่แจ้งล่วงหน้าเป็นครั้งคราว 2 ข้อนี้ทำให้การหยิบเงินไปใช้ก่อนหรือสร้างใบเสร็จขึ้นเองทำได้ยากมาก แม้ในบริษัทเล็ก บทบาท หน้าที่ ไม่ควรทำ ผู้รักษาเงิน ถือเงิน จ่ายตามใบเบิก จดสมุด อนุมัติใบเบิกของตัวเอง ผู้อนุมัติ เซ็นอนุมัติใบเบิกและใบขอเบิกชดเชย ถือเงินสดเอง ผู้ทำบัญชี ตรวจใบเสร็จและบันทึกบัญชี จ่ายเงินสดย่อย จุดที่ต้องแยกให้ออกจากตารางนี้คือ ในบริษัทที่มีพนักงานไม่กี่คน เจ้าของมักเป็นผู้อนุมัติเอง ซึ่งใช้ได้ ขอแค่ผู้ถือเงินกับผู้บันทึกบัญชีไม่ใช่คนเดียวกัน นโยบายเพิ่มเติมที่ช่วยได้มาก จากที่เคยเห็น เงินที่หายส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากการทุจริตก้อนใหญ่ แต่มาจากการยืมเงินในกล่องไปใช้ก่อนแล้วลืมคืน การตรวจนับแบบไม่แจ้งล่วงหน้าเดือนละครั้งช่วยปิดช่องนี้ได้เกือบทั้งหมด เงินสดย่อยต่างจากเงินทดรองจ่ายอย่างไร? เงินสดย่อยเป็นวงเงินคงที่ที่อยู่ในสำนักงานสำหรับค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ดประจำวัน ส่วนเงินทดรองจ่ายเป็นเงินที่ให้พนักงานถือออกไปใช้ในงานเฉพาะครั้ง แล้วเคลียร์ปิดยอดเป็นรายครั้ง ประเด็น เงินสดย่อย เงินทดรองจ่าย ใช้เมื่อไร ค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ดประจำวัน งานเฉพาะครั้ง เช่น เดินทาง ซื้อของหน้างาน ใครถือเงิน ผู้รักษาเงิน พนักงานที่ออกไปทำงานนั้น ปิดยอดอย่างไร เบิกชดเชยให้เต็มวงเงินเป็นรอบ เคลียร์รายครั้ง คืนเงินที่เหลือ หมวดในงบ เงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด สินทรัพย์หมุนเวียน (ลูกหนี้อื่น) ขั้นตอนเบิก เคลียร์ และบันทึกบัญชีเงินทดรองจ่ายพร้อมการแยกภาษีซื้อ อ่านต่อได้ที่บทความเงินทดรองจ่าย คืออะไร ข้อควรรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเงินสดย่อย เรื่องนี้ดูเล็ก แต่เป็นรายการที่ทั้งผู้สอบบัญชีและสรรพากรมักสุ่มตรวจ เพราะเอกสารมักไม่ครบ เรื่องที่ช่วยให้ระบบเรียบร้อยมีดังนี้ สรุป – เงินสดย่อยต้องจำอะไรบ้าง? เงินสดย่อยเป็นระบบเล็ก ๆ ที่บอกได้ทุกวันว่าเงินสดของบริษัทไปไหน ถ้าเงินในกล่องบวกใบเสร็จเท่ากับวงเงินทุกครั้งที่ตรวจนับ ก็มั่นใจได้ว่าระบบทำงาน เรื่องที่ต้องจำมี 4 ข้อ ถ้าจะเริ่มจากวันนี้ ลองนับเงินในกล่องตอนนี้เลย แล้วรวมกับใบเสร็จที่ยังไม่ได้เบิกชดเชย ถ้าไม่เท่ากับวงเงิน นั่นคือจุดแรกที่ต้องตามหาคำตอบ ถ้าอยากให้การเทียบยอดแบบนี้ทำได้ทุกวันโดยไม่ต้องนับมือ PEAK Account ให้ตั้งช่องทางเงินสดย่อยแยกในเมนูการเงิน เติมเงินและบันทึกค่าใช้จ่ายจากช่องทางนั้น ยอดคงเหลือในระบบจึงใช้เทียบกับเงินในกล่องได้ทันที ดูขั้นตอนการบันทึกเงินสดย่อยใน PEAK สำหรับใครที่อยากเรียนรู้เรื่องบัญชีและภาษีเพิ่มเติม PEAK มีบทความให้อ่านต่อทั้งบทความด้านบัญชี บทความด้านภาษี บทความด้านธุรกิจ และบทความอัปเดตฟีเจอร์โปรแกรมบัญชี แหล่งอ้างอิง: คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับเงินสดย่อย เงินสดย่อยอยู่หมวดไหนในงบการเงิน? อยู่ในสินทรัพย์หมุนเวียน รวมในบรรทัดเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด ยอดที่แสดงคือเงินที่มีอยู่จริง ณ วันสิ้นงวด จึงควรเบิกชดเชยก่อนปิดบัญชีเพื่อให้ยอดตรงกับเงินจริง เงินสดย่อยเป็นเงินสดไหม? เป็น เพราะเป็นเงินสดในมือของบริษัทที่แยกไว้ใช้เฉพาะเรื่อง จึงนับรวมกับเงินสดในงบ ต่างจากเงินทดรองจ่ายที่ยังเป็นสิทธิเรียกร้องจากพนักงาน เงินสดย่อย ภาษาอังกฤษเรียกว่าอะไร? เรียกว่า Petty Cash ส่วนกองทุนเงินสดย่อยแบบวงเงินคงที่เรียกว่า Imprest Fund และสมุดเงินสดย่อยเรียกว่า Petty Cash Book เงินสดย่อยขาด ผู้รักษาเงินต้องชดใช้ไหม? ไม่เสมอไป ขึ้นกับสาเหตุ ถ้าขาดเพราะทอนเงินผิดเล็กน้อย บริษัทมักบันทึกเป็นเงินขาดบัญชี แต่ถ้าจะหักจากค่าจ้าง พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานอนุญาตเฉพาะค่าเสียหายจากการจงใจหรือประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรงและลูกจ้างยินยอม หักได้ไม่เกินร้อยละ 10 ของค่าจ้างเว้นแต่ลูกจ้างยินยอม (มาตรา 76) ร้านเล็กที่เจ้าของทำเองคนเดียว ต้องมีเงินสดย่อยไหม? ไม่บังคับ กฎหมายไม่ได้กำหนดให้ต้องมีระบบนี้ แต่ถ้าเป็นนิติบุคคล การแยกเงินก้อนนี้ออกจากเงินส่วนตัวช่วยให้ค่าใช้จ่ายเล็ก ๆ มีหลักฐานครบและใช้หักภาษีได้ ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

เงินทดรองจ่าย คืออะไร และสำคัญอย่างไร? เงินทดรองจ่าย คือ เงินที่บริษัทจ่ายล่วงหน้าให้พนักงานถือไปใช้จ่ายในงานของบริษัท แล้วพนักงานต้องนำใบเสร็จมาเคลียร์พร้อมคืนเงินที่เหลือภายหลัง ภาษาอังกฤษนิยมเรียกว่า Cash Advance หรือ Employee Advance คำว่า ทดรองจ่าย หมายถึง การออกเงินให้ไปก่อน แล้วค่อยมาสะสางกันทีหลัง บางที่ใช้คำว่า Advance Payment ซึ่งต้องระวัง เพราะในงานบัญชีคำนี้มักหมายถึงเงินจ่ายล่วงหน้าค่าสินค้าให้ผู้ขาย ไม่ใช่เงินที่ให้พนักงานถือไปใช้ สำหรับเจ้าของธุรกิจ เรื่องนี้สำคัญอย่างน้อย 3 ด้าน เงินทดรองจ่าย อยู่หมวดไหนในงบการเงิน? เงินทดรองจ่าย อยู่หมวดสินทรัพย์หมุนเวียน ในงบแสดงฐานะการเงิน โดยมักแสดงรวมในลูกหนี้อื่นหรือแยกบรรทัดเป็น “เงินทดรองจ่ายพนักงาน” เหตุผลคือ ระหว่างที่ยังไม่เคลียร์ บริษัทมีสิทธิเรียกเงินคืนหรือเรียกหลักฐานการใช้จ่ายจากพนักงาน จึงเป็นสิทธิเรียกร้อง ยังไม่ใช่ค่าใช้จ่าย พอเคลียร์แล้ว ส่วนที่ใช้จริงจะย้ายไปเป็นค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนตามประเภท ส่วนที่เหลือกลับเป็นเงินสด ความหมายและประเภทของสินทรัพย์กลุ่มนี้อ่านเพิ่มได้ที่บทความสินทรัพย์หมุนเวียน คืออะไร สถานะของเงิน หมวดในงบ ตัวอย่างชื่อบัญชี จ่ายให้พนักงานแล้ว ยังไม่เคลียร์ สินทรัพย์หมุนเวียน เงินทดรองจ่ายพนักงาน / ลูกหนี้อื่น เคลียร์แล้ว ส่วนที่ใช้จริง ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุน วัสดุสิ้นเปลือง ค่าเดินทาง ค่าที่พัก เคลียร์แล้ว ส่วนที่คืนบริษัท สินทรัพย์หมุนเวียน เงินสด / เงินฝากธนาคาร ตารางนี้บอกว่าเงินทดรองจ่ายไม่เคยเป็นค่าใช้จ่ายตั้งแต่วันที่จ่าย จุดที่มักเข้าใจผิดคือ บันทึกเป็นค่าใช้จ่ายทั้งก้อนตั้งแต่วันเบิก ทำให้กำไรของงวดนั้นต่ำกว่าความจริง และตามไม่ได้ว่าเงินส่วนที่ไม่ได้ใช้หายไปไหน ขั้นตอนเบิกและเคลียร์เงินทดรองจ่ายมีอะไรบ้าง? ขั้นตอนหลักมี 4 ขั้น คือ ขอเบิก อนุมัติและจ่ายเงิน ใช้จ่ายพร้อมเก็บหลักฐาน และเคลียร์เงินทดรองจ่ายภายในเวลาที่นโยบายกำหนด ทุกขั้นควรมีเอกสารรองรับ เพื่อให้ผู้ทำบัญชีบันทึกได้ถูกงวดและภาษีไม่ตกหล่น สมมติคุณบอยเป็นเจ้าของบริษัทรับติดตั้งแอร์ วันหนึ่งช่างต้องออกไปหน้างานต่างอำเภอและอาจต้องซื้ออะไหล่เพิ่มหน้างาน คุณบอยจึงอนุมัติเงินทดรองจ่ายให้หัวหน้าช่าง 12,000 บาท ใบเบิกเงินทดรองจ่ายควรมีรายการอะไร? ใบเบิกเงินทดรองจ่ายควรมีข้อมูลพอให้คนที่ไม่ได้อยู่ในเหตุการณ์ตรวจย้อนได้ว่าใครเบิก เบิกไปทำอะไร และต้องเคลียร์เมื่อไร รายการขั้นต่ำสรุปได้ตามตารางนี้ รายการในใบเบิก ทำไมต้องมี เลขที่ใบเบิกและวันที่ ใช้อ้างอิงตอนเคลียร์และตามยอดค้าง ชื่อ ตำแหน่ง แผนกผู้เบิก ระบุว่าใครต้องรับผิดชอบเงินก้อนนี้ วัตถุประสงค์และงานหรือโครงการ ใช้ตรวจว่าค่าใช้จ่ายตอนเคลียร์ตรงกับงานที่ขอ จำนวนเงินเป็นตัวเลขและตัวอักษร ป้องกันการแก้ไขตัวเลข กำหนดวันเคลียร์ ใช้ติดตามยอดค้างเกินกำหนด ลายเซ็นผู้เบิก ผู้อนุมัติ และผู้จ่ายเงิน แยกหน้าที่ ไม่ให้คนเดียวเบิกเองอนุมัติเอง สิ่งที่ต้องรู้คือ ใบเบิกเป็นเอกสารภายใน ใช้พิสูจน์การจ่ายเงินให้พนักงาน แต่ใช้แทนใบเสร็จของร้านค้าไม่ได้ ตอนเคลียร์ยังต้องมีหลักฐานจากผู้ขายเสมอ ใช้เงินไม่หมดหรือใช้เกิน ต้องทำอย่างไร? ใช้ไม่หมด พนักงานคืนเงินส่วนที่เหลือพร้อมใบเสร็จ ใช้เกิน บริษัทจ่ายส่วนต่างคืนให้พนักงานหลังตรวจหลักฐานแล้ว ทั้งสองกรณีต้องปิดยอดเงินทดรองจ่ายของพนักงานคนนั้นให้เป็นศูนย์ ถ้าเงินที่เหลือไม่ได้คืนในวันเคลียร์ ยอดนั้นยังค้างอยู่ในบัญชีเงินทดรองจ่ายพนักงาน และควรถูกติดตามจนกว่าจะคืนครบ บันทึกบัญชีเงินทดรองจ่ายอย่างไร? เงินทดรองจ่าย บันทึกบัญชี 2 จังหวะ คือ ตอนจ่ายให้พนักงานบันทึกเป็นสินทรัพย์ และตอนเคลียร์ล้างบัญชีนั้นออก แยกเป็นค่าใช้จ่าย ภาษีซื้อ และเงินที่คืน ตัวเลขต่อไปนี้ใช้กรณีร้านของคุณบอย จังหวะที่ 1 จ่ายเงินทดรอง 12,000 บาท บัญชี เดบิต เครดิต เงินทดรองจ่ายพนักงาน 12,000 เงินฝากธนาคาร 12,000 จังหวะที่ 2 เคลียร์ ใช้จริง 10,165 บาท ซึ่งเป็นค่าอะไหล่ 9,500 บาท บวกภาษีมูลค่าเพิ่ม 9,500 × 7% = 665 บาท และคืนเงิน 1,835 บาท บัญชี เดบิต เครดิต อะไหล่และวัสดุติดตั้ง 9,500 ภาษีซื้อ 665 เงินสด 1,835 เงินทดรองจ่ายพนักงาน 12,000 รวมเดบิต 9,500 + 665 + 1,835 = 12,000 บาท เท่ากับยอดที่ล้างออกพอดี จุดที่คนพลาดบ่อยคือ บันทึกค่าอะไหล่ 10,165 บาททั้งก้อน ทำให้เสียสิทธิใช้ภาษีซื้อ 665 บาทไปโดยไม่รู้ตัว กรณีใช้เกิน สมมติงานถัดไปใช้จริงค่าอะไหล่ 12,500 บาท ภาษีซื้อ 875 บาท รวม 13,375 บาท บริษัทต้องจ่ายเพิ่มให้ช่าง 13,375 − 12,000 = 1,375 บาท บัญชี เดบิต เครดิต อะไหล่และวัสดุติดตั้ง 12,500 ภาษีซื้อ 875 เงินทดรองจ่ายพนักงาน 12,000 เงินสด 1,375 ถ้าพนักงานใช้เงินทดรองไปจ่ายค่าบริการที่ต้องหักภาษี ณ ที่จ่าย เช่น จ้างผู้รับเหมาช่วงยกของขึ้นตึก หน้าที่หักและนำส่งยังเป็นของบริษัทในฐานะผู้จ่ายตัวจริง ไม่ใช่ของพนักงาน อัตราที่ต้องหักขึ้นกับประเภทเงินได้ จึงควรให้พนักงานแจ้งฝ่ายบัญชีก่อนจ่ายทุกครั้ง ทดรองจ่ายแทนลูกค้าคืออะไร และบันทึกต่างกันอย่างไร? ทดรองจ่ายแทนลูกค้า คือ กรณีที่ธุรกิจออกเงินจ่ายค่าใช้จ่ายที่เป็นของลูกค้าไปก่อน แล้วเรียกเก็บคืนเท่ากับที่จ่ายจริง ต่างจากเงินทดรองพนักงานตรงที่เงินก้อนนี้ไม่ได้ใช้ในงานของเราเอง จึงไม่ควรบันทึกเป็นรายได้หรือค่าใช้จ่ายของเรา แต่บันทึกเป็นลูกหนี้ลูกค้า ธุรกิจที่เจอกรณีนี้บ่อยคือ ชิปปิ้งที่จ่ายค่าภาระท่าเรือแทนผู้นำเข้า สำนักงานบัญชีที่จ่ายค่าธรรมเนียมราชการแทนลูกค้า และเอเจนซีที่จ่ายค่าสถานที่แทนลูกค้า ตัวอย่าง: บริษัทชิปปิ้งของคุณต้นจ่ายค่าภาระท่าเรือแทนผู้นำเข้า 8,640 บาท ตามใบเสร็จที่ออกในชื่อผู้นำเข้า แล้วเรียกเก็บคืนพร้อมค่าบริการของตัวเอง หลักที่ช่วยแยกคือ ใครเป็นผู้ได้ประโยชน์จากค่าใช้จ่ายนั้น และเอกสารออกในชื่อใคร มาตรฐาน TFRS for NPAEs ฉบับปรับปรุง 2565 ยังเพิ่มแนวทางพิจารณาว่ากิจการเป็นตัวการหรือตัวแทน ซึ่งใช้ตัดสินเรื่องนี้ได้ตรง ๆ ภาระภาษีของกรณีนี้ขึ้นกับรูปแบบสัญญาและชื่อในเอกสารเป็นหลัก วิธีที่ปลอดภัยที่สุดคือ ให้ผู้ขายออกเอกสารในชื่อลูกค้า เรียกเก็บคืนเท่ายอดจริงโดยแยกจากค่าบริการ และถ้าธุรกิจทำรายการแบบนี้เป็นประจำ ควรให้ผู้สอบบัญชีหรือสรรพากรพื้นที่ยืนยันวิธีปฏิบัติก่อน กรรมการหรือพนักงานออกเงินส่วนตัวจ่ายแทนบริษัท บันทึกอย่างไร? กรณีนี้กลับด้านกับเงินทดรองจ่าย บริษัทไม่ได้ให้เงินไปก่อน แต่กรรมการหรือพนักงานควักเงินส่วนตัวจ่ายแทน บางที่เรียกว่าเงินสำรองจ่าย หรือทดรองจ่ายจากเงินส่วนตัว บริษัทจึงเป็นหนี้คนนั้น ต้องบันทึกเป็นหนี้สินหมุนเวียน เช่น เจ้าหนี้กรรมการหรือเจ้าหนี้พนักงาน ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย สมมติคุณบอยรูดบัตรเครดิตส่วนตัวซื้อเครื่องมือให้บริษัท 4,280 บาท (ราคาก่อนภาษี 4,000 บาท ภาษีมูลค่าเพิ่ม 280 บาท) และขอใบกำกับภาษีในชื่อบริษัท ถ้ากรรมการจ่ายแทนบ่อยและไม่โอนคืน ยอดเจ้าหนี้กรรมการจะโตจนกลายเป็นเงินกู้ยืมกรรมการในงบ ควรสรุปและโอนคืนเป็นรอบ เช่น ทุกสิ้นเดือน เงินทดรองจ่ายต่างจากเงินสดย่อยอย่างไร? เงินทดรองจ่ายให้ไปเป็นครั้ง ๆ ตามงาน แล้วเคลียร์ปิดยอดเป็นรายครั้ง ส่วนเงินสดย่อยเป็นวงเงินคงที่ที่เก็บไว้ในบริษัทเพื่อจ่ายค่าใช้จ่ายเล็ก ๆ น้อย ๆ ประจำวัน แล้วเบิกชดเชยให้กลับมาเต็มวงเงิน ระบบวงเงินคงที่นี้เรียกว่า Imprest System ซึ่งเป็นของเงินสดย่อย ไม่ใช่ชื่อเรียกอื่นของเงินทดรองจ่าย ประเด็น เงินทดรองจ่าย เงินสดย่อย ใช้เมื่อไร งานเฉพาะครั้ง เช่น เดินทาง ซื้อของหน้างาน ค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ดประจำวัน ใครถือเงิน พนักงานที่ออกไปทำงานนั้น ผู้รักษาเงินสดย่อยที่ได้รับแต่งตั้ง ปิดยอดอย่างไร เคลียร์รายครั้ง คืนเงินที่เหลือ เบิกชดเชยให้เต็มวงเงินเป็นรอบ หมวดในงบ สินทรัพย์หมุนเวียน (ลูกหนี้อื่น) เงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด วิธีตั้งวงเงิน เบิกชดเชย และบันทึกบัญชีเงินสดย่อยแบบละเอียด อ่านต่อได้ที่บทความ เงินสดย่อย (Petty Cash) คืออะไร วางนโยบายควบคุมเงินทดรองจ่ายอย่างไร? นโยบายที่ใช้ได้จริงควรตอบ 4 เรื่อง คือ ใครเบิกได้เท่าไร ต้องเคลียร์ภายในกี่วัน ถ้ายังค้างจะเบิกใหม่ได้ไหม และถ้าไม่เคลียร์จะทำอย่างไร กฎหมายไม่ได้กำหนดตัวเลขเหล่านี้ไว้ บริษัทจึงต้องเขียนเองให้ชัดและแจ้งพนักงานล่วงหน้า เรื่องหักเงินเดือนเมื่อพนักงานไม่เคลียร์ต้องระวังเป็นพิเศษ พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ห้ามหักค่าจ้าง เว้นแต่เข้ากรณีที่กฎหมายกำหนด เช่น หนี้เพื่อสวัสดิการที่ลูกจ้างยินยอมล่วงหน้า หรือค่าเสียหายจากการจงใจหรือประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรงที่ลูกจ้างยินยอม กรณีเหล่านี้แต่ละกรณีหักได้ไม่เกินร้อยละ 10 รวมกันไม่เกินหนึ่งในห้าของค่าจ้าง เว้นแต่ลูกจ้างยินยอม (มาตรา 76) เงินทดรองที่ค้างเคลียร์ไม่ได้อยู่ในรายการเหล่านี้โดยตรง วิธีที่ปลอดภัยที่สุดคือ ให้พนักงานเซ็นหนังสือยินยอมเฉพาะเรื่องไว้ตั้งแต่ตอนเบิก และปรึกษาผู้เชี่ยวชาญกฎหมายแรงงานก่อนหักจริง ข้อควรรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเงินทดรองจ่าย เงินทดรองจ่ายเป็นเรื่องเล็กในแต่ละครั้ง แต่ถ้าปล่อยหลวมจะกลายเป็นยอดค้างที่ตรวจย้อนไม่ได้ เรื่องที่ช่วยให้คุมได้ง่ายขึ้นมีดังนี้ เงินทดรองจ่ายไม่ได้ยากที่การบันทึกบัญชี แต่ยากที่การตามเอกสารกลับมาให้ครบและทันงวด หัวใจอยู่ที่ 3 เรื่อง คือ จ่ายแบบมีหลักฐาน ขอใบกำกับภาษีในชื่อบริษัท และกำหนดวันเคลียร์ที่ทุกคนรู้ ถ้าจะเริ่มจากวันนี้ ลองดึงรายการเงินทดรองจ่ายที่ยังค้างอยู่ทั้งหมดออกมาดูสักครั้ง เรียงตามวันที่เบิก แล้วตามเคลียร์รายการที่เก่าที่สุดก่อน สำหรับใครที่อยากเรียนรู้เรื่องบัญชีและภาษีเพิ่มเติม PEAK มีบทความให้อ่านต่อทั้งบทความด้านบัญชี บทความด้านภาษี บทความด้านธุรกิจ และบทความอัปเดตฟีเจอร์โปรแกรมบัญชี แหล่งอ้างอิง: คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ เงินทดรองจ่าย ทดรองจ่าย หรือ ทดลองจ่าย คำไหนถูก? “ทดรองจ่าย” ถูกต้อง ทดรอง หมายถึงออกเงินให้ไปก่อน ส่วน “ทดลอง” หมายถึงลองทำดู คนจำนวนมากสะกดสลับกันเพราะออกเสียงใกล้กัน เอกสารทางการ เช่น ระเบียบเรื่องเงินทดรองราชการ ก็ใช้คำว่าทดรอง เงินทดรองจ่ายต้องมีใบกำกับภาษีไหม? ต้องมี ถ้าร้านค้าจดทะเบียนภาษีมูลค่าเพิ่มและบริษัทต้องการใช้ภาษีซื้อ ใบกำกับภาษีต้องออกในชื่อบริษัท ถ้าร้านค้าไม่ได้จด VAT ให้ใช้ใบเสร็จรับเงินหรือบิลเงินสดที่มีชื่อผู้ขายครบเป็นหลักฐานรายจ่ายแทน เงินทดรองจ่ายของบริษัทเหมือนกับเงินทดรองราชการไหม? ไม่เหมือน เงินทดรองราชการเป็นเงินที่ส่วนราชการถือไว้จ่ายล่วงหน้าตามระเบียบของทางราชการ มีขั้นตอนและกำหนดเวลาตามระเบียบนั้น ส่วนเงินทดรองจ่ายของบริษัทเอกชนใช้นโยบายที่บริษัทกำหนดเอง ภายใต้กฎหมายบัญชีและภาษี เงินทดรองจ่าย ภาษาอังกฤษเรียกว่าอะไร? นิยมใช้ Cash Advance หรือ Employee Advance ถ้าเขียนว่า Advance Payment ควรมีคำอธิบายกำกับ เพราะคำนี้มักหมายถึงเงินจ่ายล่วงหน้าค่าสินค้าให้ผู้ขาย เงินทดรองจ่ายที่ค้างข้ามปีต้องทำอย่างไร? ยอดที่ยังไม่เคลียร์จะแสดงเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนในงบสิ้นปี แต่ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นแล้วควรตามเอกสารมาบันทึกให้ทันงวดที่เกิด ถ้ารอข้ามปี ค่าใช้จ่ายจะไปตกอยู่ผิดปีและกระทบกำไรทั้งสองปี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

ถ้าอยากรู้สภาพเศรษฐกิจ ไม่ต้องรอดูข่าวเที่ยง แค่มองข้างทางก็รู้ได้แล้ว นี่คืออีกหนึ่งบทเรียนจาก ‘คุณตัน ภาสกรนที’ หรือ ตัน อิชิตัน ผู้ก่อตั้งแบรนด์อาหารและเครื่องดื่มชั้นนำของไทย ได้ร่วมแบ่งปันบนเวที ลงทุนแมน Summit 2026 ถ่ายทอดเรื่องราวจากต้นทุนชีวิตที่เคยติดลบ จนพลิกผันกลายเป็นเศรษฐีระดับหมื่นล้าน บทเรียนของคุณตันไม่ได้มาจากทฤษฎีในห้องเรียน แต่เกิดจากการลงมือทำจริง เจ็บจริง และการมองเห็นโอกาสในจังหวะที่มหาชนเห็นเพียงแค่วิกฤต ซึ่ง ‘วิชาชีวิต’ เหล่านี้เอง ที่เปรียบเสมือนเข็มทิศชี้นำให้คุณตันกลายเป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ สรุป 5 ประเด็นสำคัญจากเวที Life-Long MBA วิชาธุรกิจที่ในตำราไม่มีสอน อ่านเศรษฐกิจจริงจากตลาดนัด ไม่ต้องรอตัวเลข GDP คุณตันดูสัญญาณเศรษฐกิจจากธุรกิจที่ตัวเองทำ เช่น ตลาดนัดไม่มีผู้ค้า โรงแรมลดราคาห้อง หรือเครื่องดื่มที่มีน้ำตาล ราคา 10-15 บาทขายดีขึ้น เป็นสัญญาณเศรษฐกิจที่ชัดเจนกว่าตัวเลข GDP เพราะเป็นสัญญาณแบบ Real-Time ที่ไม่ได้อ้างอิงจากอดีต และยังสามารถใช้คาดการณ์เศรษฐกิจล่วงหน้าได้ 1-2 ปีอีกด้วย สถานการณ์ ความหมาย ตลาดนัดไม่มีผู้ค้า คนไม่กล้าใช้เงิน ไม่มาเดินตลาด ทำให้พ่อค้าแม่ค้าจ่ายค่าเช่าไม่ไหว เกิดสภาวะสภาพคล่องตึงตัวรุนแรงจนต้องพึ่งพาหนี้นอกระบบ โรงแรมลดราคาห้อง เศรษฐกิจชะลอตัว ส่งผลให้อัตราการเข้าพักลดลง โรงแรมลดค่าห้องอย่างหนัก เพื่อแข่งขันด้านราคา ยอดขายเครื่องดื่มน้ำตาลราคาถูกสูงขึ้น ผู้บริโภคระดับฐานรากเกิดความเครียด ต้องการพลังงานราคาถูกจากน้ำตาล โดยไม่มีงบเพียงพอที่จะซื้อกาแฟหรือชา โมเดลธุรกิจ ขายไส้กรอกไม่เลี้ยงหมู ในยุคที่เศรษฐกิจมีความผันผวน การแบกรับสินทรัพย์ขนาดใหญ่ถือเป็นความเสี่ยงเชิงโครงสร้างที่องค์กรควรหลีกเลี่ยง แม้โรงงานผลิตเครื่องดื่มของคุณตันจะมียอดการผลิตมหาศาลจนคนส่วนใหญ่มองว่า การลงทุนซื้อเครื่องจักรเพื่อผลิตขวด พิมพ์ฉลาก หรือทำกล่องบรรจุภัณฑ์เองคือวิธีลดต้นทุนระยะยาวที่ดีที่สุด ทว่าในมุมมองของคุณตัน การทำเช่นนั้นคือการแบกรับความเสี่ยงที่เกินจำเป็น ปัจจุบันทิศทางการบริหารของอิชิตันจึงเลือกที่จะไม่เป็นเจ้าของโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก แต่หันไปโฟกัสสิ่งที่ตนเชี่ยวชาญ นั่นคือการผลิตและทำยอดขายปริมาณมากเพื่อกดต้นทุนต่อหน่วยให้ต่ำที่สุด กลยุทธ์การไม่ผูกมัดตัวเองไว้กับสินทรัพย์เหล่านี้ยังช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจได้อย่างมหาศาล ตัวอย่างเช่น เมื่อมีเทคโนโลยีเครื่องผลิตขวดรุ่นใหม่ที่คุ้มค่ากว่า ในขณะที่แบรนด์อื่นอาจต้องปวดหัวกับการหาทางปลดระวางเครื่องจักรเก่า คุณตันเพียงแค่ยกหูโทรศัพท์เจรจากับซัพพลายเออร์ ก็สามารถอัปเกรดเทคโนโลยีและลดต้นทุนได้ทันทีโดยไม่ต้องลงทุนเองให้เจ็บตัว ค่าเสื่อม = ค่าโง่ที่จ่ายไปแล้ว ผู้ประกอบการหลายคนมักนำ “ค่าเสื่อมราคา” มาบวกรวมเป็นต้นทุนในการตั้งราคาจนสินค้าแพงเกินไป แต่คุณตันกลับมีมุมมองที่สวนทางอย่างสิ้นเชิง โดยมองว่าค่าเสื่อมราคาเปรียบเสมือน “ค่าโง่” หรือเงินก้อนที่จ่ายไปแล้วตั้งแต่ตอนซื้อเครื่องจักร ไม่ว่าจะเดินเครื่องผลิตหรือไม่ธุรกิจก็ต้องแบกรับภาระส่วนนี้เท่าเดิม ดังนั้น แทนที่จะนำค่าเสื่อมมาบวกจนเสียเปรียบทางการแข่งขัน ควรหันมาตั้งราคาให้สู้ในตลาดได้เพื่อเร่งสร้างยอดการผลิต (Volume) ให้ได้มากที่สุด ในมุมมองทางบัญชี แนวคิดนี้ถือเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องสำหรับการตัดสินใจระยะสั้น เนื่องจากค่าเสื่อมเป็นต้นทุนคงที่ ขอเพียงราคาขายครอบคลุมต้นทุนผันแปรต่อชิ้นธุรกิจก็สามารถเดินหน้าต่อได้ ส่วนในระยะยาวนั้น ธุรกิจยังคงจำเป็นต้องสร้างกำไรรวมให้มากพอเพื่อเตรียมกระแสเงินสดไว้สำหรับซื้อเครื่องจักรใหม่ทดแทน ในอนาคต ซึ่งทฤษฎีของคุณตันตอบโจทย์ข้อนี้ได้เป็นอย่างดี เพราะเมื่อโรงงานเดินเครื่องผลิตเต็มกำลัง ต้นทุนต่อหน่วยจะลดฮวบลงอย่างมหาศาล แม้กำไรต่อชิ้นจะบางลง แต่ด้วยปริมาณยอดขายที่สูงถึงระดับร้อยล้านต่อเดือน กำไรจากยอดขายมหาศาลนี้ก็จะหมุนกลับมาครอบคลุมค่าเสื่อมราคาในงบการเงินได้เองในที่สุด การลงทุนในระบบ Automation สำหรับโรงงานขนาดใหญ่ แม้การสร้างระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ (Auto Warehouse) จะเป็นการลงทุนก้อนใหญ่จนนักบัญชีของบริษัทไม่เห็นด้วย แต่ด้วยวิสัยทัศน์ที่มุ่งลดต้นทุนด้านเวลา คุณตันจึงตัดสินใจเดินหน้าสร้างคลังสินค้าสูง 12 ชั้น บนพื้นที่ 120,000 ตารางเมตร เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ระบบนี้นอกจากจะช่วยให้เบิกจ่ายสินค้าได้รวดเร็วภายใน 20 นาทีแล้ว ยังทำให้ผู้สอบบัญชีสามารถตรวจนับสต็อกได้อย่างแม่นยำถึง 100% ในมุมของการบริหาร หากไม่มีระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ โรงงานจะต้องหยุดสายการผลิตอย่างน้อย 2 วันเต็มเพื่อตรวจนับสินค้า ซึ่งสำหรับอิชิตันแล้ว การหยุดเครื่องจักรหมายถึงการสูญเสียโอกาสในการผลิตที่สูงถึง 600 ขวดต่อนาทีต่อเครื่อง ดังนั้น การลงทุนกับเทคโนโลยีอัตโนมัติในครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่การลดภาระค่าแรง แต่เป็นการอุดรอยรั่วและป้องกันความสูญเสียเชิงโอกาสทางการค้าได้อย่างมหาศาล แนวคิดการลงทุนแบบสวนทางตลาด และการสะสมเครดิตกับธนาคาร การสร้างความมั่งคั่งที่ยั่งยืนไม่ได้เกิดจากการวิ่งตามกระแสมหาชน แต่เกิดจากการมีกรอบคิดแบบสวนทาง ควบคู่กับวินัยทางการเงินที่เคร่งครัดเพื่อเตรียมสภาพคล่องให้พร้อมช้อนซื้อสินทรัพย์ในจังหวะวิกฤต การเข้าซื้อสินทรัพย์แบบสวนทาง ปรัชญาการลงทุนที่ถือเป็นอีกหนึ่งเคล็ดลับความสำเร็จของคุณตัน คือแนวคิดที่ว่า “ดี = ไม่ดี, รวย = เจ๊ง” เพราะเมื่อใดที่สินทรัพย์ชิ้นหนึ่งได้รับความนิยมจนถึงขีดสุด ราคามักจะพุ่งสูงเกินจริงและใกล้ถึงจุดที่ต้องปรับตัวลงมา ในทางกลับกัน ช่วงเวลาที่เศรษฐกิจซบเซาจนนักลงทุนหลายคนต้องยอมตัดใจขายขาดทุน กลับเป็น “โอกาสทอง” ในการเข้าช้อนซื้อสินทรัพย์ที่มีศักยภาพสูง ด้วยวิสัยทัศน์ที่กล้าคิดสวนกระแสนี้ คุณตันจึงมักอาศัยจังหวะที่ตลาดตกต่ำเข้าไปกว้านซื้อที่ดินในทำเลทอง ไม่ว่าจะเป็นย่านสุขุมวิท ทองหล่อ หรือถนนนิมมานเหมินท์ กลยุทธ์นี้เองที่ทำให้เขาสามารถครอบครองสินทรัพย์คุณภาพเยี่ยมได้ในราคาที่ต่ำกว่ามูลค่าความเป็นจริงอย่างมหาศาล ตรรกะไม่เก็บเงินสดระยะยาว เพื่อชนะเงินเฟ้อ การฝากเงินสดทิ้งไว้ในธนาคารเฉยๆ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ทำให้เราเสียเปรียบในระยะยาว เพราะดอกเบี้ยเงินฝากที่ได้รับมักจะเติบโตไม่ทันอัตราเงินเฟ้อที่แท้จริง ส่งผลให้มูลค่าของเงินลดลงเรื่อยๆ จนในอนาคตอาจไม่สามารถซื้อสินทรัพย์ชิ้นเดิมในราคาเดิมได้อีกต่อไป ดังนั้น ทางออกที่ดีที่สุดคือการนำเงินสดไปแปลงสภาพให้กลายเป็น “สินทรัพย์ที่ไม่เป็นภาระและสามารถสร้างรายได้” อย่างเช่น การลงทุนในที่ดินบนทำเลที่มีศักยภาพ ซึ่งนอกจากจะช่วยรักษามูลค่าของเงินไม่ให้หดหายไปตามกาลเวลาแล้ว ยังมีโอกาสเติบโตและสร้างผลตอบแทนทวีคูณในอนาคตได้อีกด้วย จากหนี้ช่วงต้มยำกุ้ง สู่เครดิตที่ธนาคารแข่งกันให้กู้ ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 คุณตันเลือกใช้วิธี “ตัดแขนขารักษาชีวิต” โดยยอมขายตึกแถวเพื่อนำเงินสดมาโปะลดหนี้ พร้อมเข้าไปเจรจากับธนาคารกรุงศรีเพื่อขอยืดระยะเวลาผ่อนชำระออกไปเป็น 5 ปี สิ่งสำคัญคือเขาไม่เคยเอ่ยปากขอแฮร์คัท (Haircut) หรือขอลดหนี้เลยแม้แต่บาทเดียว และด้วยความมุ่งมั่นนี้เอง คุณตันสามารถปลดหนี้ทั้งหมดได้ก่อนกำหนดภายในเวลาเพียง 2 ปีเท่านั้น ซึ่งประวัติทางการเงินที่ใสสะอาดนี้ได้กลายเป็นเครดิตความน่าเชื่อถือระดับสูงสุด ที่ติดตัวเขามาตลอด เครดิตที่สะสมมานี้ส่งผลอย่างชัดเจนในปัจจุบัน เมื่อคุณตันตัดสินใจเข้าซื้อกิจการโรงแรมมูลค่ากว่า 1,000 ล้านบาทในย่านทำเลทองอย่างสุขุมวิทและทองหล่อ ธนาคารพาณิชย์หลายแห่งต่างแย่งกันเสนอวงเงินกู้ให้แบบเต็มจำนวน 100% แถมยังให้อัตราดอกเบี้ยต่ำพิเศษเพียง 3.5% โดยไม่ต้องใช้หลักทรัพย์ค้ำประกันเพิ่มเติม และด้วยศักยภาพในการทำกำไรของธุรกิจที่สร้างกระแสเงินสดก่อนภาษีและดอกเบี้ย (EBITDA) ได้สูงถึงเดือนละประมาณ 100 ล้านบาท คุณตันจึงสามารถชำระหนี้ก้อนโตระดับพันล้านนี้ได้หมดเกลี้ยงภายในเวลาแค่ 1–2 ปี และกลับสู่สถานะปลอดหนี้ได้อย่างรวดเร็วเช่นเคย การบริหารคนสไตล์คุณตัน แบบยิ่งให้ก็ยิ่งได้ ย้อนกลับไปก่อนที่จะประสบความสำเร็จกับธุรกิจเครื่องดื่มชาเขียว คุณตันเคยเริ่มต้นจากการเปิดสตูดิโอถ่ายภาพแต่งงานย่านทองหล่อ แม้จะเป็นเพียงกิจการเล็กๆ แต่เขากลับมีวิสัยทัศน์ในการบริหารที่ล้ำลึกด้วยการปลูกฝังแนวคิดการเป็น “เจ้าของร่วมกัน” (Co-Ownership) ให้กับพนักงานทุกคน โดยแทนที่จะจ่ายแค่เงินเดือนประจำซึ่งอาจทำให้พนักงานทำงานแค่ให้จบไปวันๆ หรือเกี่ยงงานกัน คุณตันเลือกใช้วิธีนำกำไรจากรูปภาพที่ลูกค้าซื้อเพิ่มมาแบ่งให้กับทีมงานทุกตำแหน่งอย่างทั่วถึง ตำแหน่ง ส่วนแบ่ง ช่างภาพ 40 บาทต่อรูป ผู้ช่วยช่างภาพ 10 บาทต่อรูป แม่บ้าน 5 บาทต่อรูป ช่างแต่งหน้า 500 บาทต่อคู่ กลยุทธ์นี้ทำให้พนักงานทุกคนหันมาร่วมมือร่วมใจกันดูแลลูกค้าเสมือนเป็นหุ้นส่วนของร้านอย่างแท้จริง แม่บ้านคอยดูแลเสิร์ฟน้ำอย่างแข็งขัน ในขณะที่ช่างแต่งหน้าและช่างภาพก็ช่วยกันสร้างความประทับใจและเชียร์ขายอย่างเต็มที่ ผลลัพธ์ที่ได้คือ ลูกค้าหลายรายที่เดิมตั้งใจมาซื้อแพ็กเกจเพียง 40 รูป กลับประทับใจการบริการจนยอมจ่ายเงินซื้อรูปเพิ่มเป็นหลักร้อยรูป แม้คุณตันจะต้องแบ่งกำไรราวครึ่งหนึ่งให้กับทีมงาน แต่วิธีนี้กลับช่วยสร้างยอดขายรวมให้เติบโตขึ้นหลายเท่าตัว โดยที่เจ้าของกิจการไม่ต้องคอยสั่งงานเลยแม้แต่น้อย แมวสีอะไรก็ได้ ขอให้จับหนูได้ ก็เป็นแมวที่ดี ในการบริหารธุรกิจ คุณตันยึดมั่นในวาทะของ เติ้ง เสี่ยวผิง ที่ว่า “แมวสีอะไรก็ได้ ขอให้จับหนูได้ ก็เป็นแมวที่ดี” ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าการทำธุรกิจไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวหรือตำราใดที่สามารถตอบได้ทุกคำถาม สิ่งสำคัญที่สุดคือการลงมือทำและเลือกใช้วิธีที่ได้ผลจริง พร้อมทั้งหมั่นเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์หลากหลาย เช่น การลงพื้นที่สำรวจตลาดอย่างใกล้ชิดในแบบของ ดร.เทียม โชควัฒนา แห่งเครือสหพัฒน์ ส่วน ความหมาย เขาเหมือนกระทิง ไว้ใช้ขวิด กล้าสู้ กล้าคว้าโอกาส ตาเหมือนนกเค้าแมว มองเห็นโอกาสในจังหวะที่คนอื่นมองไม่เห็น หลังเหมือนอูฐ ขยัน อดทน ขาเหมือนม้า เคลื่อนที่เร็ว ปรับเปลี่ยนไว หางเหมือนวัว มีประโยชน์หลากหลาย ในด้านของการตอบแทนสังคม คุณตันได้พิสูจน์ให้เห็นถึงพลังของการให้ โดยเฉพาะในช่วงวิกฤตมหาอุทกภัยปี 2554 แม้โรงงานของตนเองจะถูกน้ำท่วมอย่างหนัก แต่เขากลับตัดสินใจบริจาคเงินช่วยเหลือรวมกว่า 100 ล้านบาท ซึ่งรวมถึงการมอบเงิน 40 ล้านบาทให้กองทัพนำไปจัดหาน้ำดื่มแจกจ่ายประชาชน ผลจากความเสียสละในครั้งนั้น ทำให้ผู้บริโภคทั่วประเทศประทับใจและพร้อมใจกันอุดหนุนเครื่องดื่มอิชิตันจนเกลี้ยงแผง ปัจจุบันบริษัทอิชิตันยังคงยึดมั่นในนโยบายการแบ่งปัน ด้วยการตั้งเป้าบริจาคเงินราว 10% ของกำไรสุทธิเป็นประจำทุกปี อย่างเช่นการจัดสรรงบกว่า 40 ล้านบาท เพื่อจัดซื้อหุ่นยนต์ช่วยผ่าตัดโรคซับซ้อนให้กับโรงพยาบาล สะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดที่ว่าธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนเมื่อก้าวเดินไปพร้อมกับการดูแลสังคม บทเรียนที่ SME นำไปใช้ได้ทันที คุณตันเล่าว่าหลังอุบัติเหตุตกเวทีที่เขาชีจรรย์ เขาเลิกยึดแผน 5-10 ปี และหันมาโฟกัสสิ่งที่ทำได้ใน 3-6 เดือน สำหรับ SME คือ ดูสัญญาณเตือนจากลูกค้าตัวเอง ทบทวนสินทรัพย์ที่ไม่สร้างรายได้ ตั้งราคาจากต้นทุนจริง รักษาเครดิต และออกแบบค่าตอบแทนที่ทำให้ทีมอยากขาย บทเรียนจากเวที สิ่งที่ SME ทำได้ ค่าเช่าค้างคือสัญญาณแรก ดูรายงานลูกหนี้ค้างชำระทุกเดือน ลูกค้าที่เริ่มจ่ายช้าคือสัญญาณเตือนก่อนยอดขายตก ขายไส้กรอก ไม่เลี้ยงหมู เทียบต้นทุนทำเองกับจ้างภายนอก รวมค่าเสื่อมและเงินลงทุนที่จม ค่าเสื่อมกับราคาขาย แยกต้นทุนคงที่และผันแปรก่อนตัดสินใจลดราคาเพื่อเพิ่มปริมาณ ตัดแขนขารักษาชีวิต ทบทวนสินทรัพย์ที่ไม่สร้างรายได้ แล้วเปลี่ยนเป็นเงินสดเมื่อจำเป็น เครดิตคือทุน จ่ายหนี้ตรงเวลา และทำงบการเงินให้ถูกต้อง ธนาคารใช้ตัวเลขนี้พิจารณาวงเงิน แบ่งกำไรให้ทีม ตั้งสูตรค่าคอมให้ชัดและคำนวณได้จริง แล้วบันทึกเป็นค่าใช้จ่ายให้ครบ สรุป – Life-Long MBA วิชาธุรกิจที่ในตำราไม่มีสอน หัวใจสำคัญของ Life-Long MBA จากประสบการณ์ของคุณตัน ภาสกรนที คือการรักษาวินัย ความอดทน และการมองเห็นโอกาสในสภาวะที่ผู้อื่นเห็นแต่วิกฤต การทำธุรกิจภาคสนามไม่มีคำว่าล้มเหลว ตราบใดที่ไม่ยอมแพ้และพร้อมปรับเปลี่ยนวิธีการอย่างยืดหยุ่น “ไม่มีใครทำธุรกิจไปทั้งชีวิตแล้วตั้งใจจริงแล้วจะไม่สำเร็จ แต่สำคัญที่ต้องทำให้เป็น ถ้าดีเท่ากับไม่ดี รวยเท่ากับเจ๊ง จงมองสวนทางตลาด รักษาเครดิตยิ่งชีพ และจำไว้ว่า แมวสีอะไรก็ได้ ขอให้จับหนูได้ก็คือแมวที่ดี” ดูลูกหนี้ค้างชำระและต้นทุนจริงได้ทุกเดือน PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME จัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว ดูรายงานลูกหนี้ค้างชำระ ค่าเสื่อมราคาสินทรัพย์ และงบกำไรขาดทุนได้ทุกเดือน ใช้เป็นสัญญาณเตือนและข้อมูลประกอบการตั้งราคาได้ทันที – ทดลองใช้ PEAK ฟรี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

ทำในสิ่งที่รักแล้วเงินจะตามมา เป็นประโยคที่หลายคนเคยได้ยิน แต่คนที่ทำธุรกิจจริงรู้ดีว่า ใจรักอย่างเดียวพาบริษัทไปถึงจุดขาดทุนได้เหมือนกัน คำพูดนี้เป็นบทเรียนเล่มใหญ่ ของคุณซารต์ Bearhouse ยูทูปเบอร์สายอาหารและท่องเที่ยวจากช่อง Bearhug ที่ปัจจุบัน ผันตัวมาเป็น CEO บริษัทขนม 21 ซันแพสชั่น จำกัด เจ้าของสินค้ายอดฮิตอย่างหมึกกรุบ ถั่วแสบ และเยลลี่ซันซุ ในเซสชัน Scale Up from Passion ในงานลงทุนแมน Summit 2026 คุณซารต์ ปัทมพร ปรีชาวุฒิเดช ได้มาแบ่งปันประสบการณ์การทำธุรกิจ เส้นทางอาชีพของตนเองจากการเป็นนักบัญชี สู่การเป็นยูทูปเบอร์ ตลอดจนการเริ่มต้นธุรกิจหลายอย่าง ก่อนจะมาสำเร็จกับซันซุ และร้านชานมไข่มุก ในปัจจุบัน สรุป 5 ประเด็นสำคัญจากเวที Scale Up from Passion จุดเริ่มต้นของซารต์ Bearhouse : จากนักบัญชี/ยูทูปเบอร์ สู่ผู้ก่อตั้งอาณาจักรขนมพันล้าน คุณซารต์จบจากคณะบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ พร้อมเกียรตินิยมอันดับ 1 โดยหลักจากเรียนจบ ได้เริ่มทำงานเป็นผู้สอบบัญชีอยู่ 3 เดือน ก่อนจะย้ายมาทำบริษัทหลักทรัพย์ได้อีก 3 เดือน และค้นพบว่าตัวเองไม่มีความสุขกับการทำงานตรงสาย จึงได้หันมาทำช่องยูทูป มุ่งเน้นคอนเทนต์เด็ก รีวิวขนมตามกระแส ซึ่งมีความสุขในช่วงแรก แต่สุดท้ายก็หมดไฟอีกครั้ง จนได้เดินทางไปถ่ายคลิปให้กับสายการบินหนึ่ง ที่เมืองต้าเหลียน ประเทศจีน แล้วค้นพบว่าตนชอบการรีวิวอาหาร และการถ่ายคลิปท่องเที่ยว คุณซารต์บอกว่าตลอดกว่า 10 ปี ช่องของเธอไม่เคยมีช่วงดังพุ่งหรือคลิปไวรัลข้ามคืน แต่โตจากความสม่ำเสมอและความไว้ใจที่ผู้ชมสะสมให้ทีละนิด จากเดิมที่เคยรีวิวขนมเด็ก ได้ยอดวิวหลักล้าน กลายเป็นเหลือยอดวิวแค่หลักหมื่น แต่ในทางกลับกัน เธอกลับรู้สึกมีความสุข และรู้สึกใกล้ชิดกับฐานแฟนคลับใหม่นี้มากขึ้น เพราะซื้อแฟรนไชส์ไม่สำเร็จ เลยเริ่มธุรกิจ Bearhouse เอง ในวัย 25 ปี คุณซารต์ไปไต้หวันเพื่อซื้อแฟรนไชส์ชานมไข่มุก แต่เมื่อได้เจรจาธุรกิจ คุณซารต์พบว่าสัญญามีความเข้มงวดหลายๆ อย่าง ที่ถ้าทำไม่สำเร็จ จะต้องโดนเบี้ยปรับเป็นเงินจำนวนมาก จึงเลือกตัดสินใจไม่เซ็นสัญญานั้น ก่อนจะกลับประเทศไทย ไปศึกษาวิธีต้มไข่มุกกับคนรู้จักที่เคยเปิดร้านชานมแต่ไม่สำเร็จ ก่อนจะพัฒนามาเป็นไข่มุกโมจิ ซึ่งเป็นซิกเนเจอร์ของร้าน Bearhouse ในทุกวันนี้ ร้านชานมไข่มุก Bearhouse เปิดสาขาแรกในปี 2019 โดยเลือกทำเลเป็นสยามสแควร์ ด้วยเหตุผลว่าเป็นแหล่งรวมตัวของวัยรุ่น ซึ่งเป็นกลุ่มผู้บริโภคหลัก ที่เธอมีความคุ้นชินด้วยมากที่สุด แม้จะมีค่าเช่าสูงถึงหลักแสนบาทต่อเดือน แต่คุณซารต์มองว่า “อยากขายวัยรุ่น ต้องเป็นสยามเท่านั้น ถ้าจะเจ๊ง ก็ให้มันรู้กันไป” ด้วยความมั่นใจอันแรงกล้า เธอเลือกที่จะไม่บอกฐานแฟนคลับ ผลสุดท้ายคือ ร้านแทบไม่มีลูกค้าเลยในช่วงแรก ภายหลัง คุณซารต์เริ่มเข้าใจวิธีทำการตลาดมากขึ้น แต่ตนเองไม่มีงบเพียงพอกับการจ้างพรีเซนเตอร์ จึงเลือกปัดฝุ่นช่องยูทูปเก่าของตนเอง ถ่ายคลิปง่ายๆ ตั้งใจเก็บเป็นไดอารี่ส่วนตัว ที่ให้แฟนคลับได้เข้ามารับชมด้วย ในตัววิดีโอ คุณซารต์และทีมงานได้เล่าถึงความตั้งใจ ความยากลำบากกว่าจะพัฒนาสูตรไข่มุกโมจิได้สำเร็จ จนท้ายที่สุด ร้านขายชานมไข่มุกเล็กๆ นี้ ได้รับความสนใจจากผู้คนจำนวนมาก คิวยาวจากหน้าร้านจนถึงสยามพารากอนเลยทีเดียว เคยเจ๊งมาก่อน ทั้งจากชานมกระป๋องและร้านไอศกรีม ในคืนหนึ่ง คุณซารต์รู้สึกอยากดื่มชานมขึ้นมากลางดึก แต่ในเวลานั้น ร้านชาหลายร้านปิดทำการหมดแล้ว เธอจึงเกิดไอเดียว่า ทำไม ยังไม่มีใครทำชานมกระป๋องที่ดื่มได้ทุกเวลา จึงเกิดเป็นแบรนด์ชานมกระป๋อง แบรนด์ซันซุ โดยในช่วงแรก กระแสตอบรับของชานมกระป๋องนี้ดีมาก ด้วยความอ่อนประสบการณ์ทางด้านธุรกิจ และความต้องการให้ผู้บริโภคได้ประสบการณ์ที่ดีที่สุด คุณซารต์เลือกที่จะไม่ลดต้นทุนหรือเปลี่ยนส่วนผสมใดๆ แม้ว่าจะไม่กระทบต่อคุณภาพของสินค้า ต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้นในทุกวัน บวกกับการคาดการณ์ความต้องการที่ผิดพลาด ทำให้ทุกกระป๋องที่ซันซุขาย เปรียบเสมือนการควักเนื้อเจ้าของอยู่ตลอดเวลา จนสุดท้าย เมื่อตัดสินใจสั่งผลิตล็อตใหญ่ กระแสชานมไข่มุกในบ้านเรากลับลดฮวบ ส่งผลให้ขาดทุนหนัก เช่นเดียวกันกับร้านไอศกรีมที่เปิดขึ้นมาพร้อมกับกิจการ Bearhouse ที่ยอดขายไม่ได้เป็นที่น่าพอใจ คุณซารต์จึงตัดสินใจยุบทั้งสองแบรนด์ เพื่อรักษาเส้นเลือดใหญ่อย่างร้านชานมเอาไว้ เยลลี่ศูนย์แคล ฮีโร่ช่วยให้บริษัทรอดจากการล้มละลาย ด้วยความที่เป็นคนชอบทานขนม คุณซารต์จึงมักมองหาโอกาสสร้างสินค้าใหม่ๆ ในตลาดที่ยังไม่มีคู่แข่งรายใหญ่อยู่เสมอ จังหวะที่เธอเริ่มสนใจทำเยลลี่ศูนย์แคล ดันเป็นช่วงเวลาที่กระแสชานมกระป๋องเริ่มซาลง และเทรนด์รักสุขภาพกำลังกลับมาบูมพอดี คุณซารต์เล่าติดตลกว่าความสำเร็จนี้ส่วนหนึ่งมาจากโชคและ “ความไม่รู้” เพราะตอนที่ตัดสินใจทำเยลลี่ เธอไม่ทราบเลยว่าแบรนด์ชานมซันซุกำลังขาดทุนหนักจนเกือบต้องปิดตัวลง ซึ่งถ้าหากรู้สถานการณ์การเงินที่ย่ำแย่ในตอนนั้น เธอคงไม่กล้าเสี่ยงลงทุนต่อ และอาจไม่มีชื่อของ ซารต์ Bearhouse อย่างในทุกวันนี้ การทำธุรกิจด้วย Passion สู่การสร้างปรากฏการณ์หมึกกรุบ จุดเริ่มต้นของขนมบุกรสหม่าล่าอย่าง “หมึกกรุบ” เกิดจากความบังเอิญเมื่อคุณซารต์อยากมอบของขวัญให้ผู้จัดการส่วนตัวที่ทำงานร่วมกันมานานนับสิบปี ทางผู้จัดการจึงยื่นขนมบุกจีนที่พกติดตัวมาให้ชิม วันหนึ่งขณะที่คุณซารต์กำลังคุมอาหารและต้องทนทานสลัดผักที่ไร้รสชาติ เธอได้ลองนำขนมบุกซองนั้นมาทานคู่กัน แล้วพบว่ามันช่วยเปลี่ยนมื้ออาหารที่น่าเบื่อให้กลายเป็นมื้อที่อร่อยจัดจ้านขึ้นมาทันที ด้วยความอยากทำธุรกิจจากสิ่งที่ชอบ คุณซารต์จึงตัดสินใจปั้นแบรนด์ “หมึกกรุบ” ขึ้นมาเอง แทนที่จะเป็นเพียงผู้นำเข้าสินค้า เธอตระเวนชิมขนมบุกหลายยี่ห้อจนพบจุดอ่อน เช่น กลิ่นเครื่องเทศที่ฉุนเกินไป และรสเผ็ดที่ไม่ค่อยถูกปากคนไทย ก่อนจะนำข้อบกพร่องเหล่านั้นมาพัฒนาปรับปรุง จนได้ผลลัพธ์ออกมาเป็นขนมประเภทใหม่ในตลาดประเทศไทย ในด้านการตลาด คุณซารต์ใช้ประโยชน์จากช่อง YouTube ของตัวเองที่มีฐานแฟนคลับเหนียวแน่นเป็นทุนเดิม บวกกับงบการตลาดที่มากขึ้นจึงสามารถจ้างพรีเซนเตอร์ระดับประเทศได้ ทำให้ผู้บริโภคเชื่อมั่นและกล้าเปิดใจลองชิมทันทีที่วางขาย ยิ่งไปกว่านั้น เธอยังโชคดีซ้ำสองเมื่อศิลปินระดับโลกอย่าง โรเซ่ BLACKPINK ได้โพสต์ภาพซองหมึกกรุบลงโซเชียลระหว่างมาทัวร์คอนเสิร์ตที่ไทย ส่งผลให้ “หมึกกรุบ” ไม่ได้เป็นแค่ขนมยอดฮิต แต่กลายเป็นปรากฏการณ์ที่โด่งดังไปไกลถึงระดับโลก 4 หลักคิด Scale Up from Passion ที่ SME นำไปใช้ได้ทันที ประสบการณ์ด้านธุรกิจของคุณซารต์ สามารถสรุปออกมาเป็นแนวคิด 4 ข้อ ที่ผู้ประกอบการ SME สามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจของตนเองได้ในทันที สรุป – ทำธุรกิจด้วยใจ ยังไงก็ไปต่อได้ เส้นทางของคุณซารต์แสดงให้เราเห็นว่า Passion สามารถนำพาธุรกิจไปได้ไกล เมื่อมาพร้อมความจริงใจและวินัยเรื่องตัวเลข Bearhouse เกิดจากความล้มเหลวที่ซื้อแฟรนไชส์ไม่ได้ แบรนด์ซันซุรอดได้เพราะกล้าปิดแบรนด์ชานมกระป๋องที่ขาดทุน เยลลี่ศูนย์แคลที่มาพร้อมโชค ตลอดจนหมึกกรุบที่เกิดจากความสงสัยส่วนตัว นำไปสู่การสร้างอาณาจักรขนม มูลค่าพันล้าน รู้ต้นทุนและกำไรรายสินค้าก่อนตัดสินใจขยาย PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME เข้าใจสถานการณ์ธุรกิจของตนเอง ผ่านระบบ PEAK Board พร้อมจัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว บันทึกซื้อขายและสต๊อกแยกตามสินค้า ดูต้นทุนและกำไรได้ทุกเดือน รู้เร็วว่าสินค้าตัวไหนควรไปต่อ และตัวไหนควรหยุด – ทดลองใช้ PEAK ฟรี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

หลายธุรกิจมีข้อมูลลูกค้าอยู่ในมือเต็มไปหมด แต่ไม่รู้ว่าลูกค้าคนไหนพร้อมซื้อเพิ่ม และคนไหนกำลังจะหายไป ปัญหานี้เกิดขึ้นกับหนึ่งในธุรกิจรัฐวิสาหกิจที่ใหญ่และเก่าแก่ที่สุดในไทย อย่าง ThaiPost หรือไปรษณีย์ไทย ที่มีข้อมูลจัดส่งจดหมายและพัสดุรวมกว่า 140 ปี สู่การจับมือร่วมกับ Buzzebees เพื่อการจัดการข้อมูลที่ดีขึ้น ในเซสชัน AI-Powered Customer Journey ในงานลงทุนแมน Summit 2026 ผู้บริหารสองคนจากสองอุตสาหกรรม ทั้ง ดร.ตฤณ ทวิธารานนท์ – CIO of ThaiPost และ คุณ Michael Chen – CEO of Buzzebees ได้มาร่วมแชร์แนวทางการใช้งาน AI เพื่อการจัดการลูกค้า ให้ข้อมูลกลายเป็นยอดขายที่วัดได้จริง สรุป 5 ประเด็นสำคัญจากเวที AI-Powered Customer Journey Customer Journey คืออะไร ทำไมระบบสะสมแต้มอย่างเดียวไม่พอ Customer Journey คือ เส้นทางทั้งหมดที่ลูกค้าเดินผ่านกับแบรนด์ ตั้งแต่รู้จัก สนใจ ตัดสินใจซื้อ ไปจนถึงกลับมาซื้อซ้ำ คุณ Michael อธิบายว่า CRM แบบเดิมมักหยุดอยู่ที่บัตรสมาชิกและแต้มสะสม ได้แต่รอให้ลูกค้าเดิมกลับมาเอง เพราะความเสียดายในแต้มที่สะสมมา แต่การแข่งขันในวันนี้ แบรนด์ต้องดูแลครบทั้งเส้นทาง หรืออีกชื่อหนึ่งเรียกว่าการทำ Full Customer Funnel ช่วงของเส้นทาง เป้าหมาย หาลูกค้าใหม่ (Acquisition) ให้คนที่ใช่รู้จักแบรนด์ เปลี่ยนความสนใจเป็นการซื้อ (Conversion) ส่งข้อเสนอที่ตรงกับแต่ละคนในจังหวะที่เหมาะ รักษาลูกค้า (Retention และ Loyalty) ทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำและอยู่กับแบรนด์นาน การทำ Full Customer Funnel แตกต่างจากการทำ CRM แบบดั้งเดิม ตรงที่การใช้งานข้อมูลในทุกช่วงเวลา แบรนด์จะเข้าใจได้ว่าลูกค้าแต่ละคนอยู่ในช่วงไหน และควรสื่อสารกับพวกเขาเหล่านั้นอย่างไร Buzzebees ใช้ AI ดัน Conversion Rate ได้อย่างไร Buzzebees ใช้ AI วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า แบ่งกลุ่มตาม Segment ต่างๆ แล้วจึงส่งข้อเสนอเฉพาะคน (Hyper Personalization) ที่เข้ากับความต้องการหรือความสนใจของลูกค้ากลุ่มนั้น นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาระบบให้เข้าถึงง่าย ผ่านการพิมพ์ถามระบบเป็นภาษาธรรมดาได้ เช่น ลูกค้ากลุ่มไหนมีโอกาสซื้อเพิ่ม หรือกลุ่มไหนเสี่ยงจะเลิกซื้อ คุณ Michael เล่าว่าวิธีนี้ทำให้ Conversion Rate สูงกว่าค่าเฉลี่ย 3 ถึง 5% หลายเท่า นอกจากนี้ การพัฒนาระบบ CRM ของ Buzzebees ยังช่วยให้ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถด้านการเขียนโค้ด ซึ่งจะช่วยลดงานของ Data Analyst และ Business Analyst ลง ให้ได้ทำสิ่งอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรมากกว่า กรณีศึกษาการใช้ AI ร่วมกับ Full Customer Funnel จาก Buzzebees เคสตัวอย่าง กลยุทธ์และการใช้งาน ผลลัพธ์เชิงตัวเลข ร้านขนมหวาน (SME ขนาดเล็ก) ปรับใช้วิธีการ Full Funnel Marketing ร่วมกับ AI เพื่อระบุกลุ่มเป้าหมายเฉพาะและส่งมอบข้อเสนอแบบ Personalized Offer Conversion Rate เพิ่มขึ้นเป็น 24% (เทียบกับค่าเฉลี่ยปกติที่ 3-5%) และสร้างยอดขายเพิ่มขึ้น 1.5 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่เดือน ร้านอาหารในห้างสรรพสินค้า วิเคราะห์ฐานข้อมูลลูกค้ารวมกว่า 400,000 ราย และใช้ AI ทำ Automated Segmentation เพื่อส่งสื่อส่งเสริมการขายตรงตามพฤติกรรม Conversion Rate สูงถึง 15% (คิดเป็นอัตราที่สูงกว่ารูปแบบดั้งเดิมที่ไม่ใช้ AI ถึง 3 เท่า) แบรนด์เครื่องสำอาง นำ AI มาประเมิน Data Insight เพื่อทำ Hyper-personalized Communication สื่อสารข้อเสนอแบบเฉพาะรายบุคคล Conversion Rate สูงสุดถึง 50% และเพิ่มอัตราการกลับมาซื้อซ้ำ ผลลัพธ์เชิงตัวเลขอันประจักษ์จากฝั่ง MarTech Enabler แสดงให้เห็นว่า AI สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจค้าปลีกได้อย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม การประยุกต์ใช้ Data และ AI ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงภาคการค้าปลีกเท่านั้น แต่ยังสามารถนำมาพลิกโฉมองค์กรอย่างไปรษณีย์ไทยได้อย่างก้าวกระโดด ไปรษณีย์ไทยกับภารกิจจัดการข้อมูล 144 ปี สู่การสร้าง Data Warehouse ตลอด 144 ปีที่ผ่านมา ไปรษณีย์ไทยต้องรับมือกับฐานข้อมูลมหาศาล ทั้งข้อมูลที่อยู่ของผู้ใช้บริการกว่า 29 ล้านครัวเรือน ซึ่งยังไม่รวมที่อยู่อาศัยนอกระบบ การจัดการฐานข้อมูลขนาดใหญ่นี้ จึงเป็นอีกหนึ่งโจทย์หินสำหรับพี่ไปร ที่ต้องจัดการกับข้อมูลที่ไม่มีลักษณะตายตัว เช่น จ่าหน้าซองเลอะน้ำ ลายมือที่อ่านไม่ออก หรือที่อยู่ที่ให้มาไม่ครบ ยิ่งไปกว่านั้น แม้ความต้องการส่งจดหมายจะลดลง แต่ความต้องการส่งพัสดุกลับพุ่งสูงถึงเกือบ 2 ล้านชิ้นต่อวัน ด้วยเหตุนี้ ไปรษณีย์ไทยจึงต้องเร่งยกระดับการจัดการข้อมูลนี้ โดยมีเป้าหมายหลักในการเปลี่ยนข้อมูลเชิงพื้นที่ให้กลายเป็นฐานข้อมูลดิจิทัล เพื่อนำไปต่อยอดและใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไปรษณีย์ไทยใช้กลยุทธ์อะไร ในการจัดการฐานข้อมูล การผสาน Human Touch กับ AI Power ยกระดับ Customer Experience เรามักจะคุ้นเคยกับพี่ไปรแถวบ้าน บางบ้านถึงขั้นที่ตั้งแต่เล็กจนโต ก็เจอพี่ไปรคนเดิมมาเป็นสิบปี สิ่งนี้เป็นเพราะไปรษณีย์ไทยให้คนทำงานที่ต้องใช้ความคุ้นเคย และความไว้ใจสูง การจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรอาจฟังดูเป็นไปได้ยาก แต่ ดร.ตฤณ เลือกที่จะนำ AI มาใช้ทำงานที่ต้องอาศัยความรวดเร็วและการทำซ้ำไปซ้ำมา โดยได้ให้ชื่อแนวทางการทำงานนี้ว่า Beyond CRM การเปลี่ยนแปลงนี้ ไม่ได้ส่งผลเสียต่อพี่ไปร ที่ยังคงทำงานส่งพัสดุให้พวกเราเหมือนเคย แต่มีหน้าที่ใหม่จากความช่วยเหลือของ AI ที่นอกจากจะทำงานได้ง่ายขึ้นแล้ว ยังช่วยองค์กรจัดการกับข้อมูลหน้าบ้าน ให้กลายเป็นทรัพย์สินมูลค่ามหาศาลเพิ่มขึ้นด้วย บทบาท สิ่งที่ไปรษณีย์ไทยทำ การเก็บข้อมูลประชากร พี่ไปรมีความใกล้ชิดกับคนในชุมชน สามารถเก็บข้อมูลให้องค์กรนำไปต่อยอดสร้างรายได้ใหม่กว่า 200 ล้านบาทต่อปี การเก็บข้อมูลพื้นที่ พี่ไปรช่วยบันทึกกิจการ/ชุมชนที่เกิดขึ้นใหม่ เป็นข้อมูลให้กับผู้ประกอบการ SME ที่มองหาทำเล หรือโอกาสในการขยายธุรกิจ AI ตอบคำถามลูกค้าเรียลไทม์ พี่ไปรเวอร์ชัน AI ช่วยให้บริการผ่าน Call Center 1545 และลดคำร้องเรียนบนโซเชียล ผู้ฝึกฝน AI และคุมความถูกต้อง พี่ไปรช่วยฝึกฝน AI ผ่านการแกะลายมือ ตรวจสอบความถูกต้อง และทดสอบระบบ AI อย่างสม่ำเสมอ ดร.ตฤณ ยังเล่าว่าคนไทยตอบรับเทคโนโลยีดิจิทัลเร็วติดอันดับต้นของโลก (Digital Adoption) และคาดหวังให้พัสดุจัดส่งเร็วขึ้นเรื่อย ๆ แต่การจะพึ่งพาระบบอัตโนมัติอย่างเดียวอาจทำให้ลูกค้ารู้สึกห่างจากแบรนด์ การมีคนกลางที่จริงใจอย่างพี่ไปรจึงช่วยให้ไปรษณีย์ไทยเป็นที่รักของชุมชน 4 ข้อคิดที่เจ้าของธุรกิจนำไปใช้ได้ ผู้บรรยายทั้งสองได้ฝาก 4 ข้อคิดที่ผู้ประกอบการ SME สามารถเริ่มทำได้ตั้งแต่วันนี้ เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมของระบบหลังบ้าน ลดการทำงานซ้ำซ้อน เพื่อให้การทำธุรกิจมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ได้แก่ สรุป – การทำ Customer Journey เริ่มต้นได้ แม้ไม่มี AI เจ้าของกิจการ SME เริ่มทำ Customer Journey ของตนเองได้ทันที แม้จะไม่มีระบบหมื่นล้าน หรือข้อมูลลูกค้ามากมาย เพียงแค่เริ่มจากการสังเกตพฤติกรรมลูกค้าของเรา รายการไหนขายได้บ่อย รายการไหนขายดีคู่กับอะไร และทำการลงบันทึกให้เป็นระบบ เก็บเป็นข้อมูลที่อ่านได้ง่าย แค่นี้ก็เปรียบเสมือนการทำ CRM แบบเต็มระบบแล้ว เพียงยึดหลักว่า: ดูยอดขายรายลูกค้าจากเอกสารขายจริง PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME จัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว พร้อมจัดการข้อมูลลูกค้าและเอกสารขาย ดูยอดขายรายลูกค้าได้ทุกเดือน ใช้เป็นข้อมูลตั้งต้นของการดูแลลูกค้าได้ทันที – ทดลองใช้ PEAK ฟรี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

เมื่อไม่กี่ปีก่อน แบรนด์เครื่องสำอางไทยมักถูกวางไว้ชั้นหลังของร้านบิวตี้ ส่วนพื้นที่หน้าร้านเป็นของแบรนด์เกาหลี ญี่ปุ่น และแบรนด์ตะวันตก แต่ในวันนี้ แบรนด์ไทยขยับขึ้นมาอยู่หน้าร้าน และบางแบรนด์ไปเปิดร้านในต่างประเทศได้แล้ว เพราะความพยายามของผู้ประกอบการไทย ที่พร้อมผลักดันวงการ T-Beauty สู่ระดับโลก ในเซสชัน Put T-Beauty on The Map ในงานลงทุนแมน Summit 2026 ได้สองผู้ประกอบการไฟแรงอย่าง คุณพงษ์วิวัฒน์ ทีฆคีรีกุล (คุณแก็ป) – Founder of Karmart และ คุณวริษฐา สืบพันธ์วงษ์ (คุณหนุ่ย) – CEO & Founder of Mizuhada Group ได้มาเล่าประสบการณ์ และเส้นทางธุรกิจของตนเอง พร้อมถอดรหัสความสำเร็จในการนำพาธุรกิจไทยไปสู่เวทีระดับโลก สรุป 5 ข้อคิดสำคัญจากเวที Put T-Beauty on The Map T-Beauty กับความต้องการของผู้บริโภค ที่พร้อมเปลี่ยนไปตลอดเวลา แต่เดิม ผู้บริโภคมักให้ความสนใจกับสินค้าจากต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็น K-Beauty, J-Beauty หรือ C-Beauty แต่เมื่อเวลาผ่านไป ร่วมกับการระบาดของโรคโควิด ส่งผลให้ความต้องการซื้อครีมบำรุงหรือเครื่องสำอางค์นำเข้าลดลง ผู้คนเริ่มเปิดใจ ทดลองสินค้าแบรนด์ไทยที่เข้าถึงง่าย ราคาประหยัด และมีสูตรส่วนผสมที่เหมาะกับผิวคนไทยโดยเฉพาะแทน ผลจากการทดลองใช้จริง ผู้บริโภคพบว่าผลิตภัณฑ์ T-Beauty มีเนื้อสัมผัสที่ซึมไว สบายผิว เหมาะกับสภาพอากาศร้อนชื้น และให้ผลลัพธ์การบำรุงเทียบเท่าแบรนด์นำเข้า ในระดับราคาที่ประหยัดกว่า ซึ่งสอดรับกับภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ที่ผู้บริโภคจะคำนึงถึงความคุ้มค่าก่อนเสมอ นอกจากการเปิดใจทดลองแล้ว การบอกต่อแบบปากต่อปากยังเป็นอีกหนึ่งกลไกสำคัญ ที่ช่วยให้ T-Beauty ครอบครองใจผู้บริโภคทั่วโลก ไม่ว่าจะเป็นผ่านผู้บริโภคด้วยกันเอง เจ้าของคลินิกเสริมความงาม หรือแม้กระทั่งกับอินฟลูเอนเซอร์ระดับโลก อย่าง Kris Jenner (คุณแม่แห่งบ้าน Kardashian), Georgina Rodriguez (ภรรยาของ Cristiano Ronaldo), Lisa Blackpink ตลอดจน Makeup Artist ในวงการฮอลลีวูด ยังได้นำผลิตภัณฑ์ไทยไปใช้จริงและบอกต่อผ่านโซเชียลมีเดีย โดยทางแบรนด์ไม่ได้ใช้งบการตลาดไปเท่าไหร่นัก และยังช่วยทลายภาพจำของแบรนด์ T-Beauty ว่าต้องเป็นรองต่างชาติด้วย จุดแข็งของแบรนด์สกินแคร์ไทยเมื่อเทียบกับ K-Beauty และ J-Beauty เสน่ห์ของ T-Beauty อยู่ที่ความหลากหลาย เอกลักษณ์เฉพาะตัว และอัตลักษณ์แบรนด์ที่สนุกสนาน ไม่ได้ยึดติดกับภาพจำเหมือนประเทศเกาหลีที่เน้นผิวฉ่ำวาว หรือประเทศญี่ปุ่นที่เน้นในความมินิมอล แต่กับสินค้า T-Beauty เน้นในด้านคุณภาพ แก้ปัญหาได้ตรงจุด ราคาที่เข้าถึงง่าย พร้อมรองรับความต้องการหลากหลาย จุดแข็ง รายละเอียด สูตรสำหรับอากาศร้อน เนื้อบางเบา ซึมไว คุมมัน กันเหงื่อ แต่ยังบำรุงและปกป้องผิวได้ดี แก้ปัญหาตรงจุดในราคาคุ้ม ใส่สารบำรุงเข้มข้น หรือรวมหลายประโยชน์ไว้ในชิ้นเดียว เร็วและยืดหยุ่น จับเทรนด์ส่วนผสม บรรจุภัณฑ์ และการสื่อสาร แล้วออกสินค้าได้เร็วกว่าแบรนด์ข้ามชาติ คาแรกเตอร์หลากหลาย แต่ละแบรนด์มีตัวตนชัดและกล้าแตกต่าง อย่างไรก็ตาม การมีจุดแข็งทางกลยุทธ์และการทำตลาดที่โดดเด่นเพียงอย่างเดียว ไม่เพียงพอในการสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน แบรนด์จำเป็นต้องสร้างระบบป้องกันตนเอง หรือคูเมือง (Moat) เพื่อไม่ให้แบรนด์อื่นลอกเลียนแบบเราได้ คุณภาพสินค้าคือเกราะป้องกันแบรนด์ในตลาด Red Ocean ตลาดความงามวันนี้มีผู้เล่นเข้ามาง่าย ทั้งดาราและครีเอเตอร์บน TikTok ที่สร้างแบรนด์ของตัวเองได้เร็ว ทั้งคุณหนุ่ยและคุณแก็ปเน้นย้ำว่า คุณภาพสินค้าต้องมาเป็นอันดับแรก เพราะสินค้าที่ดีจะยังเกิดการซื้อซ้ำและบอกต่อด้วยตัวเอง ทั้งนี้ ไม่ได้หมายความว่าแบรนด์ไม่ต้องมีงบการตลาด เพียงแต่ต้องมุ่งเน้นด้านการสื่อสารให้เหมาะสม และปรับให้เป็นจุดแข็ง อาทิ Hero Product หรือ House of Brands เลือกแบบไหนดี การเลือกกลยุทธ์เพื่อปั้นแบรนด์ ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย อาทิ เงินทุน ความพร้อมของทีมงาน และเป้าหมายในการเติบโต โดย MizuMi และ Karmarts ต่างเติบโตมาในคนละวิธีกัน MizuMi เริ่มจากสินค้าตัวเดียว แล้วต่อยอดตามการใช้งานจริง MizuMi เริ่มต้นด้วยทุนและคนที่จำกัด จึงเลือกทุ่มทุกอย่างไปที่สินค้าตัวเดียว คือกันแดดเนื้อเซรั่มหลอดสีฟ้าขาว ข้อดีคือลูกค้าใหม่จำแบรนด์ได้ง่ายและตัดสินใจซื้อได้เร็ว ความเสี่ยงของสินค้าตัวเดียวคือวันหนึ่งความนิยมจะลดลง MizuMi จึงต่อยอดสินค้าตามลำดับการใช้งานของลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าคนเดิมซื้อได้หลายอย่างขึ้น อาทิ กันแดดสูตรกันน้ำหลอดส้ม เหมาะสำหรับคนเล่นกีฬากลางแจ้ง ตลอดจนการขยายตลาดไปสู่ Cleansing Water เพื่อล้างกันแดดออก เป็นขั้นตอนสุดท้ายของการดูแลผิว เมื่อแบรนด์หลักแข็งแรงแล้ว MizuMi จึงเปิดแบรนด์ใหม่ที่ไม่ทับกับแบรนด์เดิม ได้แก่ Bomi (ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร) และ Gentle Color (เครื่องสำอาง) เพื่อไม่ให้สินค้าของตัวเองแย่งยอดขายกันเอง Karmarts สร้างหลายแบรนด์เพื่อครอบคลุมทุกหมวด Karmarts ดูแลมากกว่า 20 แบรนด์ จากแบรนด์ที่สร้างเองอย่าง Cathy Doll และ Baby Bright ก่อนจะเริ่มสร้างแบรนด์ร่วมกับพาร์ตเนอร์ และยังมีแบรนด์จากการเข้าซื้อกิจการ เช่น การเข้าซื้อหุ้นแบรนด์ 4U2 คุณแก๊ปเล่าว่าการได้นักลงทุนเชิงกลยุทธ์จากญี่ปุ่นเข้ามาถือหุ้นเมื่อ 1 ถึง 2 ปีก่อน เป็นส่วนหนึ่งของแผนที่จะให้ Karmarts เป็นศูนย์กลางการซื้อและควบรวมกิจการด้านความงามในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ การมีสินค้าครบทุกหมวด ทั้งสกินแคร์ เครื่องสำอาง น้ำหอม ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม และอุปกรณ์ความงาม ช่วยกระจายความเสี่ยงได้จริง ช่วงโควิด-19 ยอดเครื่องสำอางที่ขายนักท่องเที่ยวลดลง แต่แบรนด์เครื่องหอมรื่นรมย์ที่ปั้นมาเกือบ 10 ปี กลับโตกว่า 100% ต่อปีจากพฤติกรรมคนอยู่บ้าน ความแตกต่างจากสองกลยุทธ์ ด้าน Hero Product (MizuMi) House of Brands (Karmarts) โครงสร้าง ลึกในหมวดเดียว กว้างครอบทุกหมวด ข้อดี ภาพจำชัด จัดการง่าย ใช้ทุนคุ้ม กระจายความเสี่ยง มีรายได้หลายทาง ความเสี่ยง สินค้าหลักหมดความนิยม หรือถูกคู่แข่งแย่ง ต้นทุนดำเนินงานสูง บริหารซับซ้อน เหมาะกับ ธุรกิจเริ่มต้นหรือทุนจำกัด องค์กรที่มีทุนและทีมพร้อม ผู้ประกอบการทั้งสองท่านย้ำว่า ความสำเร็จไม่มีสูตรตายตัว คนที่ทำธุรกิจต้องเข้าใจในจุดแข็ง แนวทางการสื่อสาร ข้อดีของสินค้า/บริการของตนเอง เพื่อให้การประกอบธุรกิจทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ บุกตลาดต่างประเทศ แบรนด์ไทยต้องระวังอะไร แบรนด์เครื่องสำอางไทยที่จะออกต่างประเทศต้องระวังสามเรื่อง คือ ความต่างของผู้บริโภคแต่ละประเทศ สินค้าค้างสต๊อกที่ส่งกลับไม่ได้ และพาร์ตเนอร์ที่ไม่ได้ตั้งใจสร้างแบรนด์ระยะยาว ด้าน MizuMi เลือกทดลองตลาดอย่างระมัดระวังด้วยทีมเล็ก ส่วน Karmarts เลือกบุกหนักในตลาดที่ยากที่สุดอย่างเกาหลีใต้ ทั้งสองแบบให้บทเรียนที่ใช้ได้จริง MizuMi ทดลองตลาดเวียดนามและมาเลเซียด้วยทีมเล็ก คุณหนุ่ยเตือนว่าความเสี่ยงใหญ่ของการขายต่างประเทศคือสต๊อก สินค้าที่ขายไม่ออกส่งกลับประเทศไม่ได้ และมักต้องทำลายทิ้งทั้งหมด ดังนั้น หนึ่งในทางเลือกที่ดี คือการส่งคนไปศึกษาตลาดก่อน พร้อมจัดตั้งทีมงานในประเทศเพื่อการประสานงาน แทนที่จะโยกย้ายทีมไปตั้งสังกัดอยู่ในต่างประเทศตั้งแต่ต้น ซึ่งต้องใช้เงินทุน และทรัพยากรจำนวนมาก Karmarts เปิดร้านกลางย่านซองซูในเกาหลีใต้ Karmarts ขยายไปกว่า 40 ประเทศ และเลือกเปิดร้านในย่านซองซู (Seongsu) กรุงโซล ฝั่งตรงข้ามร้านของแบรนด์ระดับโลก ถือเป็นการประชันความคิดชาตินิยมในพื้นที่ นอกจากนี้ คุณแก็ปยังติดต่อ Makeup Artist ระดับโลกอีกหลายราย ให้มาลองใช้สินค้า T-Beauty พร้อมนำไปวางจำหน่ายภายในสตูดิโอแต่งหน้า เมื่อศิลปินหรือแฟนคลับได้เห็นภาพนี้บ่อยๆ จะนำไปสู่การจดจำ และเปิดใจทดลองใช้ได้ 95% ของคนที่ติดต่อในงานแสดงสินค้าไม่ใช่พาร์ตเนอร์ตัวจริง คุณหนุ่ยให้ตัวเลขที่น่าคิดว่า กว่า 95% ของคนที่เข้ามาคุยในงานแสดงสินค้าต่างประเทศ เป็นผู้ค้าที่ซื้อไปขายครั้งเดียวจบ ไม่มีแผนการตลาดหรือแผนสร้างแบรนด์ระยะยาว ก่อนจะตกลงเซ็นสัญญากับพาร์ตเนอร์ต่างประเทศ ควรถามให้ชัดเจนว่าจะมาช่วยทำการตลาดอย่างไร ลงทุนอะไรเองบ้าง และมองภาพยาวไปอีกกี่ปี เพื่อให้มั่นใจได้ว่าพาร์ทเนอร์นั้น มีภาพใหญ่ที่ตรงกับความต้องการของเรา และจะไม่เป็นการเสียเวลาของทั้งสองฝ่าย ถอดบทเรียนที่เจ้าของ SME นำไปใช้ได้ แม้ไม่ได้ทำแบรนด์เครื่องสำอาง แต่องค์ความรู้จากทั้งคุณหนุ่ยและคุณแก็ป สามารถนำไปต่อยอดกับธุรกิจอื่นๆ ได้ เช่น ความเข้าใจในสินค้า/บริการของตนว่า ตัวไหนทำกำไรได้จริง คำแนะนำให้ระวังสต๊อกจมเมื่อต้องการขยายตลาด และการเตรียมความพร้อมก่อนจะขยายธุรกิจ บทเรียนจากเวที สิ่งที่ SME ทำได้ทันที สินค้าตัวเด่นวันหนึ่งจะหมดความนิยม ดูยอดขายและกำไรรายสินค้าทุกเดือน จะเห็นสัญญาณก่อนยอดตก หลายแบรนด์ช่วยกระจายความเสี่ยง แต่ต้นทุนสูงขึ้น แยกรายได้และค่าใช้จ่ายรายแบรนด์ เพื่อรู้ว่าแบรนด์ไหนเลี้ยงตัวเองได้ สต๊อกในต่างประเทศส่งกลับไม่ได้ เริ่มส่งล็อตเล็ก และคิดต้นทุนสินค้าที่อาจขายไม่ออกไว้ในราคาตั้งแต่ต้น พาร์ตเนอร์ส่วนใหญ่ซื้อครั้งเดียวจบ ขอแผนการตลาดและกำหนดเงื่อนไขชำระเงินให้รัดกุมก่อนส่งของ นักลงทุนและการซื้อกิจการต้องใช้ตัวเลข ทำบัญชีให้เป็นระบบตั้งแต่วันแรก งบการเงินที่เชื่อถือได้ช่วยในการเจรจา สินค้าที่เปิดตัวเงียบอาจขายดีที่สุด ดูตัวเลขขายจริง ไม่ตัดสินจากงบที่ลงไป สรุป – ผู้ประกอบการที่เก่ง ต้องเข้าใจจุดแข็งในแบรนด์ตนเอง แบรนด์เครื่องสำอางไทยไปถึงเวทีโลกได้ เพราะเจ้าของแบรนด์เข้าใจในจุดแข็ง พร้อมนำมาต่อยอดสู่ระดับโลก บทเรียนจาก MizuMi และ Karmarts แม้จะเติบโตมาคนละเส้นทาง แต่ในตอนจบต่างยืนเคียงข้างกันได้ นอกจากสินค้าที่ดี แบรนด์ระดับโลกยังมีระบบหลังบ้านที่มั่นคง เช่น การใช้งาน PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME จัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว บันทึกขายและซื้อแยกตามสินค้าหรือแบรนด์ ดูรายงานสต๊อกและงบการเงินได้ทุกเดือน พร้อมใช้ตัดสินใจตอนขยายตลาดหรือคุยกับนักลงทุนได้ในทันที – ทดลองใช้ PEAK ฟรี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

เมื่อวันที่ 8 ตุลาคม 2569 ณ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ได้มีการจัดงานแถลงข่าว “โครงการส่งเสริมโอกาสทางธุรกิจ SE ด้วยระบบจัดการบัญชี” ซึ่งเป็นการผนึกกำลังระหว่าง ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจเพื่อสังคม (สวส.) และพันธมิตรผู้ให้บริการระบบบัญชีออนไลน์ ได้แก่ PEAK Account และ FlowAccount โครงการนี้จัดขึ้นเพื่อสนับสนุนให้ผู้ประกอบการเพื่อสังคม (SE) เข้าถึงระบบบัญชีออนไลน์ที่ได้มาตรฐาน พร้อมพัฒนาทักษะด้านบัญชี การเงิน และภาษีอย่างเป็นระบบ นายภีม เพชรเกตุ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้งโปรแกรมบัญชีออนไลน์ PEAK ได้กล่าวถึงวิสัยทัศน์ภายในงานว่า “การเติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้วัดกันที่กำไรเพียงอย่างเดียว PEAK เราเอาความเชี่ยวชาญด้านบัญชีและเทคโนโลยี AI เข้ามาจัดการงานหลังบ้าน เพื่อปลดล็อกให้ผู้ประกอบการ SE ได้เอาเวลาและพลังงานไปโฟกัสการสร้าง Impact ให้กับสังคมได้อย่างเต็มที่” ในฐานะ Tech Company สัญชาติไทย PEAK เล็งเห็นเสมอว่าวิสาหกิจเพื่อสังคมคือกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ และมุ่งมั่นที่จะนำเทคโนโลยีมาเป็นเครื่องมือช่วยให้ SE สามารถเดินหน้าต่อได้ด้วยตัวเอง ทั้งนี้ เพื่อช่วยแก้ปัญหาความซับซ้อนของงานหลังบ้าน PEAK ได้นำเสนอกระบวนการเพื่อยกระดับธุรกิจ SE ให้ทำงานได้ง่ายและเป็นระบบมากขึ้น ผ่านแนวคิด 3 ขั้นตอนหลัก (CCC) ได้แก่: สำหรับการสนับสนุนในโครงการนี้ PEAK มุ่งเน้นการแชร์ความรู้ในการวางระบบบัญชีที่ดี พร้อมทั้งมอบเครื่องมือสนับสนุนผ่านส่วนลดโปรแกรม PEAK ให้กับผู้ประกอบการ SE ที่เข้าร่วมโครงการ โดยผู้ประกอบการที่สนใจสามารถศึกษาเงื่อนไขการใช้งานและดูรายละเอียดแพ็กเกจเพิ่มเติมได้ที่ นอกจากนี้ ภายในงาน PEAK ยังได้จัดกิจกรรมเวิร์กชอปโดยเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้ผู้ประกอบการ SE ได้ยกระดับความรู้และการใช้งานระบบบัญชี ท่ามกลางบรรยากาศที่เต็มเปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาธุรกิจและชุมชนอย่างยั่งยืน PEAK, Building SMART Business ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

ยอดขายโตขึ้นทุกไตรมาส แต่ทุกครั้งที่จะจ้างเซลส์เพิ่ม หรือลูกค้ารายใหญ่ขอลดราคา เจ้าของกลับตอบไม่ได้ว่าคุ้มหรือไม่ เพราะไม่รู้จุดคุ้มทุนของตนเอง ซึ่งเป็นตัวเลขที่ตอบได้ทุกคำถามเกี่ยวกับการขายสินค้าหรือบริการ บทความนี้ได้รวบรวมทุกคำถามที่ผู้ประกอบการควรเข้าใจ ตั้งแต่วิธีการตั้งราคาขายให้เหมาะสม ควรดูยอดเงินหรือจำนวนออเดอร์ ไปจนถึงจ้างคนเพิ่มหรือให้ส่วนลดแล้วต้องขายเพิ่มอีกเท่าไหร่ จุดคุ้มทุน คืออะไร จุดคุ้มทุน คือ ระดับยอดขายที่รายได้เท่ากับต้นทุนรวมพอดี กิจการไม่กำไรและไม่ขาดทุน ภาษาอังกฤษเรียกว่า Break Even Point หรือ BEP ถ้าขายต่ำกว่าจุดนี้จะขาดทุน ถ้าขายเกินจุดนี้ ทุกบาทที่ขายเพิ่มจะเริ่มเป็นกำไร คำตอบบอกได้ทั้งเป็นยอดขายบาท จำนวนออเดอร์ หรือจำนวนชิ้น Break Even Point คือเครื่องมือพื้นฐานของบัญชีบริหาร ใช้ตอบคำถามเชิงตัดสินใจ เช่น ตั้งเป้ายอดขาย ตั้งราคา รับลูกค้ารายใหญ่ หรือเพิ่มคน หรือเรียกอีกชื่อหนึ่งว่าการวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break Even Analysis) โดยต้องใช้ข้อมูล 2 ตัว คือต้นทุนคงที่ต่อเดือน และอัตรากำไรส่วนเกิน กราฟจุดคุ้มทุน อ่านอย่างไร กราฟจุดคุ้มทุนมีเส้นหลัก 3 เส้น แกนนอนคือยอดขายหรือจำนวนออเดอร์ แกนตั้งคือจำนวนเงิน เส้นในกราฟ ความหมาย เส้นต้นทุนคงที่ เส้นแนวนอน เท่ากันทุกระดับยอดขาย (เส้นประสีส้ม) เส้นต้นทุนรวม เริ่มที่ระดับต้นทุนคงที่ แล้วชันขึ้นตามต้นทุนผันแปร (เส้นทึบสีแดง) เส้นรายได้ เริ่มที่ศูนย์ แล้วชันขึ้นตามราคาขาย (เส้นทึบสีฟ้า) จุดที่เส้นรายได้ตัดเส้นต้นทุนรวมคือจุดคุ้มทุน ด้านซ้ายของจุดตัดคือช่วงขาดทุน ด้านขวาคือช่วงกำไร และช่องว่างระหว่างสองเส้นจะกว้างขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อยอดขายโต ต้องขายเท่าไหร่ถึงไม่ขาดทุน คำตอบคือเอาต้นทุนคงที่หารด้วยอัตรากำไรส่วนเกิน ตัวอย่างเช่น บริษัท ก มีต้นทุนคงที่ 300,000 บาทต่อเดือน และเหลือกำไรส่วนเกิน 25 บาทจากทุก 100 บาทที่ขาย จึงต้องขาย 1,200,000 บาทต่อเดือนก่อน VAT หรือ 1,284,000 บาทรวม VAT ถ้าขายต่ำกว่านี้จะขาดทุนทันที วิธีหาจุดคุ้มทุนมี 4 ขั้น ขั้นตอน บริษัท ก 1. รวมต้นทุนคงที่ต่อเดือน 300,000 บาท 2. หาอัตรากำไรส่วนเกิน 25% 3. หารต้นทุนคงที่ด้วยอัตรากำไรส่วนเกิน 300,000 ÷ 25% = 1,200,000 บาท 4. บวก VAT ถ้าอยากรู้ยอดในใบกำกับภาษี 1,200,000 × 1.07 = 1,284,000 บาท ถ้าเดือนไหนขายได้ 1,500,000 บาท กำไรส่วนเกินคือ 375,000 บาท หักต้นทุนคงที่แล้วเหลือกำไร 75,000 บาท แต่ถ้าขายได้ 1,000,000 บาท จะขาดทุน 50,000 บาท การหาจุดคุ้มทุนต้องใช้ราคาก่อน VAT เสมอ เพราะ VAT ขายเป็นเงินที่เก็บแทนกรมสรรพากร ไม่ใช่รายได้ของบริษัท สูตรคำนวณจุดคุ้มทุน contribution margin คือ กำไรส่วนเกิน หมายถึงเงินที่เหลือจากราคาขายหลังหักต้นทุนผันแปร เงินก้อนนี้ใช้จ่ายต้นทุนคงที่ก่อน ส่วนที่เหลือจึงเป็นกำไร ต้นทุนผันแปรของบริษัท ก ต่อยอดขาย 100 บาทแยกได้ดังนี้ ต่อยอดขาย 100 บาท ก่อน VAT บาท ต้นทุนสินค้า 65 ค่าขนส่งตามออเดอร์ 5 ค่าคอมมิชชันเซลส์ 3 ค่าธรรมเนียมรับเงินและส่วนลดเงินสด 2 กำไรส่วนเกิน (Contribution Margin) 25 สูตรจุดคุ้มทุนที่ใช้บ่อยมี 5 แบบ ต้องการหา สูตร กำไรส่วนเกินต่อหน่วย ราคาขายต่อหน่วย – ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย อัตรากำไรส่วนเกิน กำไรส่วนเกิน ÷ ราคาขาย ยอดขายคุ้มทุน (บาท) ต้นทุนคงที่ ÷ อัตรากำไรส่วนเกิน จำนวนหน่วยหรือออเดอร์คุ้มทุน ต้นทุนคงที่ ÷ กำไรส่วนเกินต่อหน่วยหรือต่อออเดอร์ ยอดขายเพื่อกำไรเป้าหมาย (ต้นทุนคงที่ + กำไรเป้าหมาย) ÷ อัตรากำไรส่วนเกิน ควรดูยอดขายคุ้มทุน หรือจำนวนออเดอร์คุ้มทุน ใช้ยอดขายคุ้มทุนเป็นเป้าหลักของบริษัท และใช้จำนวนออเดอร์เป็นเป้าทำงานของทีมขาย บริษัท ก ต้องขาย 1,200,000 บาท ถ้ายอดเฉลี่ยต่อออเดอร์ 20,000 บาท เท่ากับ 60 ออเดอร์ต่อเดือน หรือราว 3 ออเดอร์ต่อวันทำการ แต่ตัวเลขออเดอร์ใช้ได้เฉพาะเมื่อขนาดออเดอร์และกำไรต่อออเดอร์ไม่เปลี่ยนมาก ธุรกิจ B2B มักมีลูกค้าหลายกลุ่มที่สั่งไม่เท่ากัน และได้ราคาไม่เท่ากัน บริษัท ก มีลูกค้า 2 กลุ่มหลัก กลุ่มลูกค้า ยอดต่อออเดอร์ กำไรส่วนเกินต่อออเดอร์ โรงงาน 50,000 บาท 22% หรือ 11,000 บาท ร้านค้าออนไลน์ 10,000 บาท 30% หรือ 3,000 บาท ลูกค้าโรงงานได้ราคาส่วนลดตามปริมาณ อัตรากำไรจึงต่ำกว่า แต่ออเดอร์เดียวให้กำไรส่วนเกินเกือบ 4 เท่าของร้านค้าออนไลน์ ลองเทียบ 2 เดือนที่ได้ 60 ออเดอร์เท่ากัน เดือน ส่วนผสมออเดอร์ ผลลัพธ์ เดือนปกติ โรงงาน 15 + ออนไลน์ 45 ยอดขาย 1,200,000 บาท กำไรส่วนเกิน 300,000 บาท คุ้มทุนพอดี เดือนที่โรงงานสั่งน้อย โรงงาน 5 + ออนไลน์ 55 ยอดขาย 800,000 บาท กำไรส่วนเกิน 220,000 บาท ขาดทุน 80,000 บาท ออเดอร์ครบ 60 เหมือนกัน แต่เดือนที่สองขาดทุน เพราะส่วนผสมลูกค้าเปลี่ยน ถ้าเจ้าของดูแค่จำนวนออเดอร์ จะคิดว่าทุกอย่างปกติ ตัวเลข เหมาะกับ ยอดขายคุ้มทุน 1,200,000 บาท เป้าของบริษัท เทียบกับงบกำไรขาดทุนทุกเดือน กำไรส่วนเกิน 300,000 บาท เป้าที่แม่นที่สุดเมื่อขายให้ลูกค้าหลายกลุ่ม จำนวนออเดอร์ แยกตามกลุ่ม เป้าของเซลส์ เช่น โรงงาน 15 ออเดอร์ ออนไลน์ 45 ออเดอร์ ถ้าจะตั้งเป้าเป็นจำนวนออเดอร์ ให้แยกตามกลุ่มลูกค้าเสมอ ไม่ใช้ตัวเลขรวมก้อนเดียว แยกต้นทุนอย่างไรไม่ให้จุดคุ้มทุนต่ำกว่าความจริง ใช้คำถามเดียว ถ้าเดือนหน้าไม่มีออเดอร์เลย รายการนี้ยังต้องจ่ายไหม ถ้ายังต้องจ่ายคือต้นทุนคงที่ ถ้าหายไปด้วยคือต้นทุนผันแปร แล้วไล่จากงบกำไรขาดทุนรายเดือนทีละบรรทัด ไม่ประมาณจากความจำ เพราะรายการที่ลืมหรือจัดผิดกลุ่มจะทำให้ยอดคุ้มทุนต่ำกว่าความจริงเสมอ ความหมายพื้นฐานและตัวอย่างของแต่ละประเภท อ่านเพิ่มได้ที่บทความ ต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ ต้นทุนคงที่ 300,000 บาทของบริษัท ก มาจากรายการเหล่านี้ ต้นทุนคงที่ต่อเดือน บาท ค่าเช่าโกดังและสำนักงาน 60,000 เงินเดือนพนักงานประจำ 5 คน รวมประกันสังคมส่วนนายจ้าง 125,000 เงินเดือนกรรมการ 60,000 ค่าเสื่อมราคารถส่งของ 2 คัน 20,000 ค่าขนส่งส่วนคงที่ เช่น ประกันรถและค่าบำรุงรักษา 10,000 ค่าระบบ อินเทอร์เน็ต ค่าน้ำค่าไฟ 10,000 ค่าใช้จ่ายรายปีเฉลี่ยต่อเดือน 15,000 รวม 300,000 จุดที่เจ้าของมักหลอกตัวเองมี 6 จุด และทุกจุดทำให้ยอดคุ้มทุนดูต่ำกว่าความจริง กับดัก ผลต่อตัวเลข ไม่นับเงินเดือนกรรมการหรือเจ้าของ ตัด 60,000 บาทออก ยอดคุ้มทุนเหลือ 960,000 บาท ต่ำไป 240,000 บาท ลืมค่าใช้จ่ายรายปี ค่าสอบบัญชี ประกันภัยสินค้า ภาษีป้าย ต่อทะเบียนรถ รวม 180,000 บาทต่อปี ต้องเฉลี่ยเดือนละ 15,000 บาท ใช้ยอดขายรวม VAT อัตรากำไรส่วนเกินดูเหมือน 29.9% (32 ÷ 107) แทน 25% จัดค่าคอมเซลส์เป็นต้นทุนคงที่ ค่าคอมขึ้นลงตามยอดขาย ต้องอยู่ในต้นทุนผันแปร ไม่หักส่วนลดการค้าและส่วนลดเงินสด ราคาที่ใช้ต้องเป็นราคาหลังส่วนลดที่ลูกค้าจ่ายจริง ไม่นับค่าขนส่งต่อออเดอร์ อัตรากำไรส่วนเกินดูเหมือน 30% ยอดคุ้มทุนเหลือ 1,000,000 บาท ต่ำไป 200,000 บาท ถ้าผังบัญชีแยกรหัสค่าใช้จ่ายตามพฤติกรรมต้นทุนไว้ตั้งแต่แรก การดึงตัวเลขจากงบกำไรขาดทุนทุกเดือนจะเร็วขึ้นมาก ต้นทุนกึ่งผันแปรและต้นทุนขั้นบันได ต้นทุนกึ่งผันแปร คือ รายการที่มีทั้งส่วนคงที่และส่วนที่ขึ้นตามยอดขาย ค่าขนส่งของบริษัท ก เป็นแบบนี้ แยกได้ด้วยวิธี High-Low โดยเทียบเดือนที่ยอดขายสูงสุดกับต่ำสุด เดือน ยอดขาย ค่าขนส่ง ยอดต่ำสุด 1,000,000 บาท 60,000 บาท ยอดสูงสุด 1,600,000 บาท 90,000 บาท ส่วนผันแปรคือ 30,000 ÷ 600,000 = 5% ของยอดขาย ส่วนคงที่คือ 60,000 – 50,000 = 10,000 บาทต่อเดือน ตัวเลขนี้คือที่มาของค่าขนส่ง 5% ในต้นทุนผันแปร และ 10,000 บาทในต้นทุนคงที่ ต้นทุนขั้นบันได คือ ต้นทุนคงที่ที่กระโดดขึ้นเมื่อยอดขายเกินกำลังเดิม โกดังของบริษัท ก รองรับยอดขายได้ราว 1,600,000 บาทต่อเดือน ถ้าจะขายเกินนี้ต้องเช่าโกดังเพิ่มอีกเดือนละ 40,000 บาท ต้นทุนคงที่จะกลายเป็น 340,000 บาท จุดคุ้มทุนขยับเป็น 1,360,000 บาท แปลว่ายอดขายส่วนที่เพิ่มจากโกดังใหม่ 160,000 บาทแรกมีไว้จ่ายค่าเช่าอย่างเดียว ก่อนเซ็นสัญญาเช่าเพิ่มจึงควรมั่นใจว่ายอดขายจะโตเกินระดับนั้นได้จริง จุดคุ้มทุนต่อเดือนกับทั้งปี ต่างกันอย่างไร ควรใช้แบบไหน แบบต่อเดือนบอกว่าแต่ละเดือนต้องขายเท่าไหร่ถึงพอจ่ายค่าใช้จ่ายประจำ แบบทั้งปีบอกว่าตลอดปีกิจการอยู่รอดหรือไม่ ธุรกิจที่ยอดขายขึ้นลงตามฤดูกาลควรใช้ตัวเลขทั้งปีเป็นเป้าหลัก แล้วแตกเป็นเป้ารายเดือนตามฤดูกาล และติดตามยอดสะสมตั้งแต่ต้นปี ไม่ตัดสินจากเดือนเดียว จุดคุ้มทุนทั้งปีของบริษัท ก คือ 3,600,000 ÷ 25% = 14,400,000 บาท ยอดขายกล่องบรรจุภัณฑ์ขึ้นลงตามฤดูกาลชัดเจน ช่วงปลายปีร้านค้าออนไลน์สั่งเพิ่มรับเทศกาล ส่วนต้นปียอดตก ช่วงเวลา ยอดขายต่อเดือน กำไร (ขาดทุน) ต่อเดือน ม.ค. ถึง เม.ย. (4 เดือน) 900,000 บาท ขาดทุน 75,000 บาท พ.ค. ถึง ก.ย. (5 เดือน) 1,200,000 บาท 0 บาท ต.ค. ถึง ธ.ค. (3 เดือน) 1,800,000 บาท กำไร 150,000 บาท ทั้งปี 15,000,000 บาท กำไร 150,000 บาท ถ้าดูแค่แบบต่อเดือน 4 เดือนแรกจะดูเหมือนธุรกิจกำลังมีปัญหา แต่ทั้งปีขายได้เกิน 14,400,000 บาท จึงมีกำไร 150,000 บาท ข้อควรระวังคือ ขาดทุนสะสม 300,000 บาทในช่วงต้นปีเป็นเงินสดจริงที่ต้องสำรองไว้ ตัวเลขทั้งปีบอกว่ารอด แต่ตัวเลขรายเดือนบอกว่าต้องเตรียมเงินเท่าไหร่ ใช้ทำอะไร แบบที่เหมาะ ตั้งเป้ายอดขายและงบประมาณประจำปี ทั้งปี ตัดสินใจลงทุนหรือเพิ่มคนประจำ ทั้งปี ติดตามผลทุกสิ้นเดือน ต่อเดือน เทียบกับยอดสะสมตั้งแต่ต้นปี วางแผนเงินสดและวงเงินกู้ ต่อเดือน จุดคุ้มทุนเงินสด เมื่อลูกค้าจ่ายตามเครดิตเทอม จุดคุ้มทุนทางบัญชีนับรายได้ตั้งแต่วันส่งของ แต่บริษัท ก ได้รับเงินจริงอีก 30 วันต่อมา เดือนที่บัญชีบอกว่าคุ้มทุนแล้ว เงินในบัญชีธนาคารอาจยังติดลบ VAT ขายสินค้าเกิดเมื่อส่งมอบสินค้า บริษัทจึงต้องยื่น ภ.พ.30 และนำส่ง VAT ของเดือนนั้นตามกำหนดในเดือนถัดไป แม้ลูกค้ายังไม่จ่ายเงิน ถ้าตัดค่าเสื่อมราคาซึ่งไม่ใช่เงินสดออก ต้นทุนคงที่ที่จ่ายเป็นเงินสดเหลือ 280,000 บาท จุดคุ้มทุนเงินสดคือ 280,000 ÷ 25% = 1,120,000 บาท แต่ตัวเลขนี้ใช้ได้เมื่อเงินจากลูกค้าเข้ามาตามรอบปกติแล้วเท่านั้น ช่วงที่ยอดขายโตเร็ว ต้องสำรองเงินทุนหมุนเวียนไว้จ่ายก่อนเงินลูกค้าเข้า ที่ยอดขาย 1,200,000 บาท ถ้าซัพพลายเออร์ไม่ให้เครดิต ต้องสำรองราว 1,180,000 บาท แต่ถ้าได้เครดิต 30 วันเท่ากับที่ให้ลูกค้า จะเหลือราว 400,000 บาท จ้างพนักงานเพิ่ม 1 คน จุดคุ้มทุนขยับเท่าไหร่ จุดคุ้มทุนจะขยับขึ้นเท่ากับต้นทุนเต็มของพนักงานหารด้วยอัตรากำไรส่วนเกิน บริษัท ก จะจ้างเซลส์เงินเดือน 20,000 บาท ต้นทุนเต็มเมื่อรวมประกันสังคม โบนัสเฉลี่ย และค่าใช้จ่ายประจำตำแหน่งคือ 25,542 บาท จึงต้องขายเพิ่มประมาณ 102,168 บาทต่อเดือน หรือราว 5 ออเดอร์ขนาดเฉลี่ย ต้นทุนเต็มของพนักงาน 1 คนต่อเดือน บาท เงินเดือน 20,000 เงินสมทบประกันสังคมส่วนนายจ้าง 5% (สูงสุด 875 บาท) 875 โบนัสเฉลี่ย 1 เดือนต่อปี (20,000 ÷ 12) 1,667 ค่าโทรศัพท์ ค่าน้ำมัน ค่าใช้จ่ายประจำตำแหน่ง 3,000 รวม 25,542 เงินสมทบประกันสังคมสูงสุด 875 บาท มาจากฐานค่าจ้างสูงสุด 17,500 บาทที่ใช้ตั้งแต่ปี 2569 เงินเดือน 20,000 บาทจึงจ่ายเต็มเพดาน ยอดขายที่ต้องเพิ่มคือ 25,542 ÷ 25% = 102,168 บาทต่อเดือน หรือ 1,226,016 บาทต่อปี และจุดคุ้มทุนใหม่ของบริษัทขยับเป็น 1,302,168 บาทต่อเดือน เงินเดือนเป็นต้นทุนคงที่ ส่วนค่าคอม 3% ของเซลส์คนใหม่อยู่ในต้นทุนผันแปรอยู่แล้ว จึงไม่ต้องนับซ้ำ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนตรงนี้ควรเผื่อช่วงเริ่มงานด้วย เซลส์ใหม่มักใช้ 2 ถึง 3 เดือนกว่าจะปิดการขายได้ เป้าในเดือนถัดไปจึงควรสูงกว่า 102,168 บาท เพื่อชดเชยต้นทุนช่วงแรก คนที่จ้าง คำถามที่ต้องตอบ เซลส์ ยอดขายเพิ่มจากคนนี้ถึง 102,168 บาทต่อเดือนหรือไม่ พนักงานคลังหรือบัญชี ยอดขายปัจจุบันเกินกำลังทีมเดิมแล้วหรือยัง ถ้ายัง การจ้างคือการยกต้นทุนคงที่ขึ้นโดยยอดขายไม่เพิ่ม ให้ส่วนลดหรือจัดโปรโมชัน จุดคุ้มทุนเปลี่ยนอย่างไร ใช้สูตร จำนวนที่ต้องขายเพิ่ม = อัตรากำไรส่วนเกินเดิม ÷ (อัตรากำไรส่วนเกินเดิม – ส่วนลด) – 1 บริษัท ก มีอัตรากำไรส่วนเกิน 25% ถ้าลดราคา 10% ต้องขายจำนวนเพิ่ม 67% ถึงจะได้กำไรเท่าเดิม และจุดคุ้มทุนขยับจาก 60 เป็น 100 ออเดอร์ต่อเดือน ตัวเลขสูงขนาดนี้เพราะส่วนลดตัดออกจากกำไรส่วนเกินทั้งก้อน ต้นทุนสินค้าไม่ได้ลดตาม สินค้าราคา 100 บาทมีต้นทุนผันแปร 75 บาท ลด 10% เหลือ 90 บาท กำไรส่วนเกินจะเหลือ 15 บาท หายไป 40% ส่วนลด กำไรส่วนเกินที่เหลือ (จาก 25 บาท) ต้องขายจำนวนเพิ่ม 5% 20 บาท 25% 10% 15 บาท 67% 15% 10 บาท 150% 20% 5 บาท 400% ถ้าลดราคาทุกออเดอร์ 10% อัตรากำไรส่วนเกินจะเหลือ 15 ÷ 90 = 16.7% ยอดขายคุ้มทุนขยับจาก 1,200,000 เป็น 1,800,000 บาท ลูกค้ารายหนึ่งของบริษัท ก มีอัตรากำไรส่วนเกินเท่าค่าเฉลี่ย 25% สั่งเดือนละ 400,000 บาท ให้กำไรส่วนเกิน 100,000 บาท แล้วขอลด 10% ถ้าสั่งเท่าเดิม ลูกค้าจะจ่าย 360,000 บาท กำไรส่วนเกินเหลือ 60,000 บาท บริษัทเสียไป 40,000 บาทต่อเดือน ลูกค้าต้องสั่งเพิ่มจนยอดหลังส่วนลดถึง 600,000 บาทต่อเดือน บริษัทถึงจะได้กำไรส่วนเกิน 100,000 บาทเท่าเดิม ทางเลือกที่เจ็บน้อยกว่าการลดราคาทั้งก้อน โปรโมชันแบบซื้อ 10 แถม 1 ก็คิดแบบเดียวกัน เท่ากับส่วนลด 9.1% ต้องขายจำนวนเพิ่มราว 57% ถึงจะคุ้ม ถ้าค่าคอมและค่าธรรมเนียม 5 บาทคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย จะลดตามราคาด้วย ตัวเลขจริงจะดีกว่าตารางเล็กน้อย เช่น ลด 10% ต้องขายเพิ่มราว 61% คำนวณจุดคุ้มทุนใน Excel ทำได้ด้วยไฟล์เดียว ใส่ต้นทุนคงที่ อัตรากำไรส่วนเกิน ยอดเฉลี่ยต่อออเดอร์ ต้นทุนพนักงานใหม่ และส่วนลดไว้ในคอลัมน์ B แล้วใช้สูตรด้านล่าง ไฟล์นี้ตอบได้ทั้งยอดคุ้มทุน จำนวนออเดอร์ ยอดที่ต้องเพิ่มเมื่อจ้างคน และเมื่อให้ส่วนลด เมื่อตัวเลขตั้งต้นเปลี่ยน ผลลัพธ์ทุกช่องจะอัปเดตเอง เซลล์ ข้อมูล ค่าของบริษัท ก B1 ต้นทุนคงที่ต่อเดือน 300000 B2 อัตรากำไรส่วนเกิน 25% B3 ยอดเฉลี่ยต่อออเดอร์ 20000 B4 ต้นทุนเต็มของพนักงานใหม่ 25542 B5 ส่วนลดที่จะให้ 10% B6 กำไรเป้าหมายต่อเดือน 100000 ต้องการหา สูตร Excel ผลลัพธ์ ยอดขายคุ้มทุน =B1/B2 1,200,000 ยอดคุ้มทุนรวม VAT =B1/B2*1.07 1,284,000 จำนวนออเดอร์คุ้มทุน =ROUNDUP(B1/(B2*B3),0) 60 ยอดขายที่ต้องเพิ่มเมื่อจ้างคน =B4/B2 102,168 จำนวนที่ต้องขายเพิ่มเมื่อลดราคา =B2/(B2-B5)-1 67% ยอดขายเพื่อกำไรเป้าหมาย =(B1+B6)/B2 1,600,000 ถ้าต้องการเครื่องคิดเลขออนไลน์แบบเร็ว ใช้เครื่องคำนวณจุดคุ้มทุนของธนาคารออมสินได้ สรุป – แค่รู้จุดคุ้มทุน ขายยังไงก็ไม่ขาดทุน จุดคุ้มทุนคือยอดขายขั้นต่ำที่ธุรกิจต้องทำให้ได้ คำนวณจากต้นทุนคงที่หารด้วยอัตรากำไรส่วนเกิน ความแม่นขึ้นกับการแยกต้นทุนจากงบกำไรขาดทุนจริงและใช้ราคาก่อน VAT เมื่อมีตัวเลขนี้ คำถามเรื่องเป้ายอดขาย การจ้างคน และการให้ส่วนลด จะตอบได้ด้วยการคำนวณ ไม่ใช่ความรู้สึก คำถามของเจ้าของ คำตอบของบริษัท ก ต้องขายเท่าไหร่ถึงไม่ขาดทุน 1,200,000 บาทต่อเดือนก่อน VAT ดูยอดขายหรือจำนวนออเดอร์ ยอดขายเป็นเป้าหลัก ออเดอร์แยกตามกลุ่มลูกค้า แยกต้นทุนอย่างไรไม่หลอกตัวเอง ถามว่าถ้าไม่มีออเดอร์ยังต้องจ่ายไหม และไล่จากงบจริง ต่อเดือนหรือทั้งปี เป้าทั้งปี 14,400,000 บาท แตกรายเดือนตามฤดูกาล จ้างเพิ่ม 1 คน ขายเพิ่ม 102,168 บาทต่อเดือน ลดราคา 10% ขายจำนวนเพิ่ม 67% ดูต้นทุนคงที่และผันแปรจากรายงานจริงทุกเดือน PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME จัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว บันทึกค่าใช้จ่ายแยกตามผังบัญชี แล้วดูงบกำไรขาดทุนรายเดือนและรายงานลูกหนี้ได้ทันที ใช้ตัวเลขจริงคำนวณยอดคุ้มทุนได้ทุกเดือนโดยไม่ต้องรวบรวมเอง – ทดลองใช้ PEAK ฟรี คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับจุดคุ้มทุน จุดคุ้มทุน ภาษาอังกฤษเรียกว่าอะไร เรียกว่า Break Even Point ย่อว่า BEP ส่วนการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนเรียกว่า Break Even Analysis และกำไรส่วนเกินเรียกว่า Contribution Margin ธุรกิจบริการ คิดจุดคุ้มทุนอย่างไร ใช้สูตรเดียวกัน แต่เปลี่ยนหน่วยเป็นชั่วโมง โปรเจกต์ หรือสัญญารายเดือน ต้นทุนผันแปรคือค่าจ้างฟรีแลนซ์ต่อโปรเจกต์และค่าเดินทาง ส่วนภาษีหัก ณ ที่จ่ายที่ลูกค้าหักไว้ไม่ใช่ต้นทุน เพราะนำไปเครดิตภาษีได้ แต่ทำให้เงินสดเข้าน้อยกว่ายอดในใบแจ้งหนี้ ค่าเสื่อมราคาเป็นต้นทุนคงที่ไหม ใช่ ค่าเสื่อมราคาของรถ เครื่องจักร และอุปกรณ์เป็นต้นทุนคงที่ แต่ไม่ใช่เงินสดที่จ่ายออก จึงหักออกเมื่อคิดจุดคุ้มทุนเงินสด อยากได้กำไรหลังภาษีปีละ 1 ล้านบาท ต้องขายเท่าไหร่ ต้องย้อนหากำไรก่อนภาษีก่อน บริษัท ก […]

ลองนึกภาพวันที่คุณตื่นมาแล้วพบว่ายอดขายวันนี้มาจาก AI Agent ไม่ใช่คน AI Agent เป็นตัวแทนที่ค้นหาสินค้า เปรียบเทียบราคา และกดจ่ายเงินแทนลูกค้าทั้งหมด ฟังดูเหมือนอนาคตอีกไกล แต่จริง ๆ แล้วมันเกิดขึ้นแล้วในบางประเทศ CK Cheong ซีอีโอของ Fastwork บนเวทีงาน ลงทุนแมน SUMMIT 2026 ในเซสชัน What’s Next for The Business Trend วิเคราะห์เทรนด์ธุรกิจ คิดโมเดลแห่งอนาคต พูดเรื่องนี้อย่างชัดเจนว่า ผู้ซื้อ ผู้ตัดสินใจ และผู้จ่ายเงินหลักในอนาคตจะไม่ใช่มนุษย์อีกต่อไป แต่เป็น AI Agent บทความนี้สรุปเนื้อหาสำคัญจากเวทีนั้น พร้อมวิธีปรับตัวที่ธุรกิจไทยนำไปใช้ได้ทันที CK Cheong ซีอีโอ Fastwork กับมุมมอง AI Agent บนเวทีลงทุนแมน SUMMIT 2026 CK Cheong เป็นผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Fastwork แพลตฟอร์มจ้างงานฟรีแลนซ์ที่เริ่มต้นในไทยแล้วขยายไปหลายประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เขาเป็นหนึ่งใน speaker ที่ได้รับเชิญขึ้นเวทีลงทุนแมน SUMMIT 2026 งานสัมมนาด้านธุรกิจและการลงทุนที่รวมผู้นำจากหลากหลายอุตสาหกรรม หัวข้อที่ CK เลือกพูดไม่ใช่เรื่องการใช้ AI เป็นเครื่องมือช่วยงาน แต่เป็นมุมที่ใหม่กว่านั้นมาก นั่นคือ AI Agent กำลังกลายเป็นลูกค้าตัวจริงของธุรกิจ และแบรนด์ที่ไม่เตรียมพร้อมจะถูกข้ามไปอย่างเงียบ ๆ AI Agent คืออะไร – ทำความเข้าใจตัวแทน AI ที่ทำงานแทนคน AI Agent คือโปรแกรม AI ที่ทำงานแทนมนุษย์ได้แบบครบวงจร ตั้งแต่รับคำสั่ง วางแผน ตัดสินใจ ไปจนถึงลงมือทำ โดยไม่ต้องรอให้คนมากดปุ่มทุกขั้นตอน สิ่งที่ทำให้ AI Agent ต่างจาก Chatbot ทั่วไปคือความสามารถในการลงมือทำได้จริง Chatbot ตอบคำถามได้ แต่ AI Agent เชื่อมต่อกับระบบชำระเงิน ระบบสต็อกสินค้า หรือแม้แต่ควบคุมคอมพิวเตอร์เพื่อทำธุรกรรมให้เสร็จสมบูรณ์ได้ด้วยตัวเอง AI Agent มีอะไรบ้าง – ตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงแล้วตอนนี้ CK ยกตัวอย่างบนเวทีหลายตัวที่น่าสนใจ ตัวอย่างเหล่านี้ไม่ใช่ concept อีกต่อไป แต่เป็นสิ่งที่ผู้ใช้จริงเริ่มทดลองแล้ววันนี้ Agentic AI กับ AI Agent ต่างกันตรงไหน หลายคนสับสนระหว่างสองคำนี้ ลองคิดแบบง่าย ๆ ว่า Agentic AI คือแนวคิดที่ให้ AI ทำงานแบบอิสระ ตัดสินใจเอง วางแผนเอง ส่วน AI Agent คือตัวโปรแกรมที่ถูกสร้างขึ้นมาตามแนวคิดนั้น พูดง่าย ๆ คือ Agentic AI เป็นปรัชญา ส่วน AI Agent คือคนที่ลงมือทำตามปรัชญานั้น ในทางปฏิบัติทั้งสองคำมักถูกใช้แทนกันได้ แต่ถ้าต้องการความชัดเจน ให้จำว่า Agent เน้นที่ตัวโปรแกรม ส่วน Agentic เน้นที่คุณสมบัติของการทำงาน เมื่อ AI Agent กลายเป็นลูกค้า – จาก Search Engine สู่ Full Automation CK อธิบายวิวัฒนาการพฤติกรรมผู้บริโภคไว้ 3 ขั้นที่ชัดเจนมาก ขั้นที่ 1 ยุค Search Engine – มนุษย์ค้นหาข้อมูลเองผ่าน Google, TikTok, Lazada หรือ Shopee เปรียบเทียบเอง ตัดสินใจเอง แล้วกดซื้อเอง ขั้นที่ 2 ยุค AI Agent – AI สืบค้นข้อมูลแทน คัดสรรตัวเลือก ดึงรีวิวและ rating มาเปรียบเทียบ แล้วแนะนำตัวเลือกที่ดีที่สุดให้มนุษย์ตัดสินใจขั้นสุดท้าย ขั้นที่ 3 ยุค Full Automation – AI ทำทุกอย่างแทน ตั้งแต่ค้นหา เปรียบเทียบ ตัดสินใจ สั่งซื้อ จ่ายเงิน จนถึงเติมสต็อกให้อัตโนมัติ โดยไม่ผ่านแอปหรือหน้าจอใด ๆ เลย กรณี Meta Muse ที่ CK ยกมาเป็นตัวอย่างของขั้นที่ 3 ที่เกิดขึ้นจริงแล้ว ผู้ใช้ไม่ได้เปิดแอปช็อปปิ้ง ไม่ได้เปรียบเทียบราคา แค่บอก AI ว่าผ้าอ้อมหมด แล้วของก็มาถึงบ้าน ผู้ซื้อตัวจริงในกรณีนี้คือ AI Agent ไม่ใช่มนุษย์ ธุรกิจที่ไม่มีตัวตนในสายตา AI Agent จะหายไปจากระบบเศรษฐกิจ CK เตือนไว้ชัดว่า ธุรกิจที่ไม่นำข้อมูล ผลงาน รีวิว และ rating ขึ้นสู่ระบบออนไลน์ในรูปแบบที่ AI Agent ดึงไปประมวลผลได้ ธุรกิจนั้นจะกลายเป็นธุรกิจที่ไม่มีตัวตน เมื่อ AI Agent ค้นหาร้านอาหาร ช่างซ่อม หรือสำนักงานบัญชีให้ลูกค้า มันจะดึงข้อมูลจากแหล่งออนไลน์ที่มีโครงสร้างชัดเจน ถ้าธุรกิจของคุณไม่มีข้อมูลเหล่านี้ AI Agent ก็ไม่มีทางแนะนำคุณได้ ธุรกิจของคุณจะถูกข้ามไปโดยที่ไม่มีใครรู้ตัว การอวสานของ App – CK มองอนาคตที่เหลือแค่ AI Interface เดียว อีกประเด็นที่ CK พูดถึงบนเวทีคือ อนาคตที่ธุรกิจไม่ต้องสร้างแอปหรือหน้าจอซับซ้อนอีกต่อไป เพราะ AI จะกลายเป็น interface เดียวที่เชื่อมต่อทุกระบบหลังบ้าน ตัวอย่างที่เห็นชัดคือ Salesforce Agentforce ที่ใช้ AI จาก Anthropic เป็นตัวกลาง พนักงานขายแค่พิมพ์หรือพูดว่าต้องการข้อมูลลูกค้ารายไหน ระบบก็ดึงข้อมูลจาก CRM มาให้ทันที ไม่ต้องเปิดหน้าจอหลายจอ ไม่ต้องจำวิธี filter ข้อมูล สำหรับ SME ไทย สิ่งที่ต้องคิดคือ ระบบหลังบ้านของธุรกิจพร้อมเชื่อมต่อกับ AI หรือยัง ถ้าข้อมูลยังอยู่ในกระดาษหรือ Excel ที่ไม่มี API เชื่อมต่อ ธุรกิจก็จะถูกตัดออกจากระบบนิเวศใหม่นี้ แบรนด์ต้องปรับตัวอย่างไร – Executive Action Checklist จาก CK Cheong CK ไม่ได้แค่ชี้ปัญหา แต่ให้ checklist สำหรับผู้บริหารไว้ด้วย สรุปเป็นแนวทางที่ SME นำไปใช้ได้ทันที Audit Digital Presence – ทำให้ธุรกิจมีตัวตนในสายตา AI ก่อนจะคิดเรื่องอื่น ต้องถามตัวเองก่อนว่า ถ้า AI Agent ค้นหาธุรกิจแบบเดียวกับคุณ มันจะเจอคุณไหม ข้อมูลสินค้า ราคา รีวิว และ rating ของคุณอยู่ในรูปแบบที่ AI ดึงไปใช้ได้หรือเปล่า ถ้าคำตอบคือยังไม่แน่ใจ ให้เริ่มจากการทำให้ข้อมูลธุรกิจอยู่บนแพลตฟอร์มที่มีโครงสร้าง เช่น Google Business Profile ที่มีข้อมูลครบถ้วน เว็บไซต์ที่มี structured data หรือฐานข้อมูลสินค้าที่มี API ให้ระบบภายนอกเชื่อมต่อได้ เตรียมระบบหลังบ้านให้ AI Agent เชื่อมต่อได้ ระบบ CRM ระบบชำระเงิน และระบบบัญชี ทั้งหมดต้องพร้อมเชื่อมต่อกับ AI Agent ได้ เพราะเมื่อ AI Agent กลายเป็นลูกค้า มันจะทำธุรกรรมผ่าน API ไม่ใช่ผ่านหน้าเว็บแบบที่มนุษย์ใช้ SME ที่ยังใช้ระบบแยกส่วนหรือบันทึกข้อมูลด้วยมือ ควรเริ่มย้ายมาใช้ระบบ Cloud ที่รองรับการเชื่อมต่อ เพราะนี่คือ infrastructure พื้นฐานของยุคที่ AI เป็นลูกค้า AI Agent กับการทำบัญชีและการเงินของ SME CK ยกตัวอย่างที่เห็นภาพชัดเจนเกี่ยวกับวงการบัญชี เขาเล่าว่าก่อนปี 2000 การกระทบยอดบัญชีธนาคาร (Bank Reconciliation) ต้องใช้คนทั้งตึกนั่งคิดดอกเบี้ยและเทียบยอดด้วยมือ พอ Excel เข้ามา คนทั้งตึกนั้นก็หายไป แต่ไม่ได้หมายความว่าคนตกงาน หลายคน reskill ตัวเองเป็น Financial Analyst ที่ใช้ Excel วิเคราะห์ข้อมูลแทน ในยุค AI Agent สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือ AI จะทำ auto reconciliation ออก invoice อัตโนมัติ และจัดการงานบัญชีพื้นฐานได้ด้วยตัวเอง นักบัญชีที่ปรับตัวได้จะกลายเป็น AI Systems Auditor ที่ตรวจสอบความถูกต้องของระบบ AI แทน สิ่งที่ธุรกิจต้องเตรียมคือระบบบัญชีที่อยู่บน Cloud และพร้อมเชื่อมต่อกับ AI Agent ได้ตั้งแต่วันนี้ เพราะเมื่อ AI Agent เริ่มจัดการธุรกรรมให้ลูกค้า ระบบบัญชีต้องรับข้อมูลได้แบบ real-time ไม่ใช่รอคนมากรอกด้วยมือ สรุป – เมื่อลูกค้าไม่ใช่คน ธุรกิจที่พร้อมเชื่อมต่อจะไปต่อได้ insight จาก CK Cheong บนเวทีลงทุนแมน SUMMIT 2026 ทำให้เห็นชัดว่า AI Agent ไม่ใช่แค่เครื่องมือช่วยงาน แต่กำลังกลายเป็นลูกค้าตัวจริง ธุรกิจที่เตรียมตัวตั้งแต่วันนี้จะได้เปรียบ ส่วนธุรกิจที่ยังไม่มีตัวตนในโลกดิจิทัลจะค่อย ๆ หายไปจากระบบเศรษฐกิจ CK ทิ้งคำถามไว้บนเวทีว่า องค์กรของคุณกำลังทำสิ่งเดิมแล้วหวังผลลัพธ์ใหม่ หรือกำลังกล้าที่จะทอยลูกเต๋าลูกใหม่ พร้อมปรับธุรกิจให้รับยุค AI Agent ด้วยระบบบัญชีที่เชื่อมต่อได้ PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์สำหรับ SME ช่วยให้ธุรกิจจัดการเอกสาร รายรับ-รายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว บนระบบ Cloud ที่พร้อมเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ รวมถึง AI Agent ในอนาคต ทดลองใช้ PEAK ฟรี คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ AI Agent AI Agent ใช้งานยังไง AI Agent ทำงานโดยรับคำสั่งจากผู้ใช้ผ่านข้อความหรือเสียง จากนั้นมันจะวางแผนและลงมือทำให้เสร็จโดยอัตโนมัติ ตัวอย่างเช่น บอกให้จองตั๋วเครื่องบินราคาถูกที่สุดไปเชียงใหม่สัปดาห์หน้า AI Agent จะค้นหา เปรียบเทียบ และจองให้โดยที่คุณไม่ต้องเปิดเว็บไซต์สายการบินเอง AI Agent จะมาแทนที่คนทำงานไหม CK อธิบายว่าไม่ใช่การแทนที่ แต่เป็นการเปลี่ยนบทบาท เช่น พนักงาน Customer Service อาจเปลี่ยนเป็น AI Agent Trainer ที่สอนให้ AI ตอบลูกค้าได้ถูกต้อง สิ่งสำคัญคือการเป็น Problem Solver ที่มุ่งแก้ปัญหาให้สำเร็จ ไม่ใช่แค่ Organizer ที่ทำงานตามขั้นตอนเดิมซ้ำ ๆ ธุรกิจขนาดเล็กต้องเตรียมตัวอย่างไรสำหรับยุค AI Agent เริ่มจาก 3 อย่างที่ทำได้ทันที หนึ่งคือทำให้ข้อมูลธุรกิจอยู่บนออนไลน์ในรูปแบบที่ AI อ่านได้ สองคือย้ายระบบหลังบ้านขึ้น Cloud เพื่อรองรับการเชื่อมต่อ API ในอนาคต สามคือเริ่มใช้ AI ในงานประจำวันเพื่อให้ทีมคุ้นเคยกับการทำงานร่วมกับ AI ก่อนที่ AI Agent จะกลายเป็นลูกค้าจริง ๆ Meet Proxy คืออะไร ทำไม CK บอกว่าเป็นภัยเงียบขององค์กร Meet Proxy คือพฤติกรรมที่ผู้ส่งคัดลอกข้อความยาว ๆ จาก AI ส่งให้อีกฝ่าย แล้วผู้รับก็คัดลอกข้อความนั้นกลับเข้า AI ให้สรุปให้อีกที ทั้งสองฝ่ายไม่ได้ทำความเข้าใจเนื้อหาจริงเลย CK เตือนว่าพฤติกรรมนี้สร้างต้นทุนแฝงมหาศาลให้องค์กร เพราะดูเหมือนทำงานแต่ไม่มีใครคิดจริง ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

การสร้างแบรนด์ที่คนจดจำไม่จำเป็นต้องใช้งบมหาศาล แต่ต้องเข้าใจว่าลูกค้ามองเราอย่างไร และเราอยากให้เขาจำเราในแบบไหน คุณพงศ์ (นพ.ยุวพงศ์ สุทธินันท์) CEO และผู้ก่อตั้ง Dr.PONG แบรนด์สกินแคร์ที่เติบโตจากออนไลน์จนกลายเป็นชื่อที่คนไทยรู้จักทั่วประเทศ ขึ้นเวทีงาน ลงทุนแมน SUMMIT 2026 ในเซสชัน The Scaling Up Playbook ขยายธุรกิจใหญ่ ทำอย่างไรให้แบรนด์โต พร้อมถ่ายทอดบทเรียนที่ผู้ประกอบการ SME นำไปใช้ได้ทันที มาดูกันว่าคุณพงศ์พูดอะไรบ้างบนเวทีนี้ รู้จัก Dr.PONG – จากคลินิกหมอพงศ์สู่แบรนด์สกินแคร์ระดับส่งออก จุดเริ่มต้น คลินิกความงามสู่สกินแคร์ออนไลน์ คุณพงศ์เริ่มต้นจากคลินิกความงามเล็ก ๆ ก่อนขยายสู่สกินแคร์ ในยุคนั้นแบรนด์ที่ขายผ่าน Modern Trade อย่างห้างสรรพสินค้าหรือร้านสะดวกซื้อต้องถูกหักส่วนแบ่ง (GP – Gross Profit) สูงถึง 40% จากราคาขาย หมายความว่าจากสินค้าราคา 100 บาท แบรนด์ได้กลับมาแค่ 60 บาท Dr.PONG มองเห็นช่องว่างตรงนี้ จึงเลือกขายผ่านช่องทางออนไลน์ที่ไม่ต้องเสียส่วนแบ่งให้ห้าง แล้วนำเงินส่วนต่าง 40% นั้นกลับไปใส่ในคุณภาพผลิตภัณฑ์แทน ผลลัพธ์คือสินค้าประสิทธิภาพสูงในราคาที่คุ้มค่ากว่าคู่แข่ง นี่คือตัวอย่างของ Channel Disruption ที่ SME สามารถเรียนรู้ได้ เลือกช่องทางที่ได้เปรียบแล้วเอางบที่เหลือไปสร้างคุณภาพ ไม่ใช่จ่ายค่าชั้นวาง ปัจจุบัน Dr.PONG ไม่ได้หยุดแค่การขาย แต่ร่วมวิจัยเทคโนโลยี Nano Liposome กับ NanoTEC และจัดตั้ง Dr. Pong SRL เพื่อผลิตวัตถุดิบเอง ลดการนำเข้า และต่อยอดเป็นธุรกิจ B2B ส่งออกไปถึงเกาหลีใต้ การสร้างแบรนด์คืออะไร ทำไม SME ยุคนี้ต้องใส่ใจ การสร้างแบรนด์ (Branding) คือการสร้างตัวตนให้ธุรกิจ ตั้งแต่ชื่อ โลโก้ ภาพลักษณ์ ไปจนถึงความรู้สึกที่ลูกค้ามีต่อสินค้าและบริการ เป้าหมายคือทำให้ลูกค้า นึกถึงเราก่อน เมื่อต้องการสินค้าในหมวดนั้น สำหรับ SME ที่งบจำกัด การสร้างแบรนด์ยิ่งสำคัญ เพราะแบรนด์ที่ชัดเจนช่วยลดต้นทุนการตลาดระยะยาว ลูกค้าที่จำแบรนด์ได้จะกลับมาซื้อซ้ำโดยไม่ต้องยิงโฆษณาทุกครั้ง Branding กับ Marketing ต่างกันตรงไหน Branding คือเรื่องของการบอกว่าเราเป็นใคร ส่วน Marketing คือวิธีที่เราสื่อสารตัวตนนั้นออกไป ถ้าแบรนด์ยังไม่ชัด การทำการตลาดจะสื่อสารไม่ตรงจุด เหมือนพูดกับคนฟังโดยไม่รู้ว่าตัวเองจะพูดเรื่องอะไร Dr.PONG เป็นตัวอย่างที่ดี แบรนด์ชัดตั้งแต่แรกว่าต้องเป็นสกินแคร์ประสิทธิภาพสูง ราคาคุ้มค่า ทุกแคมเปญจึงสื่อสารไปในทิศทางเดียวกัน ไม่กระจัดกระจาย 5 บทเรียนสร้างแบรนด์ให้คนจำ จากเวที Scaling Up Playbook 1. ทำของดีที่สุดก่อน แล้วค่อยตั้งราคา คุณพงศ์บอกบนเวทีว่า Dr.PONG ไม่ได้เริ่มจากการตั้งราคาแล้วหาวัตถุดิบให้พอดีต้นทุน แต่เริ่มจากการทำสินค้าที่ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ก่อน แล้วค่อยหาวิธีตั้งราคาที่เหมาะสม แนวคิดนี้ต่างจาก SME หลายรายที่ตั้งงบก่อนแล้วจำกัดคุณภาพตาม ผลลัพธ์คือสินค้าที่ไม่โดดเด่นพอจะแข่งในตลาดที่มีแบรนด์กว่า 10,000 รายในตลาดสกินแคร์ไทยมูลค่ากว่า 200,000 ล้านบาท (ตัวเลขจากคุณพงศ์บนเวที) 2. ยอดขายคือครูที่ดีที่สุด – ทำการตลาดแบบเข้าใจง่าย คุณพงศ์เล่าว่า Dr.PONG เคยลง Billboard ขนาดใหญ่โดยใส่รูปคิมซอนโฮ (Kim Seon-ho) นักแสดงเกาหลีชื่อดังในฐานะพรีเซ็นเตอร์ พร้อมชื่อแบรนด์ชัดเจน แต่ผลสำรวจพบว่าผู้บริโภค 30-40% ยังคิดว่า Dr.PONG เป็นแบรนด์เกาหลี บทเรียนนี้สอนว่าผู้บริโภคมีเวลาจำกัด มองเห็นแค่สิ่งที่ตนคิด การสื่อสารแบรนด์ต้องเข้าใจได้ภายใน 3-5 วินาที ไม่ต้องท่ายาก ไม่ต้องซับซ้อน ยอดขายจะบอกเองว่าวิธีไหนได้ผล 3. Common Sense Branding – ลูกค้าเรียกป๋องก็ไม่เป็นไร ลูกค้าหลายคนเรียก Dr.PONG ว่า ป๋อง ซึ่งผิดจากชื่อจริง แทนที่จะแก้ไขทุกครั้ง คุณพงศ์เลือกปล่อยให้เป็นไปตามธรรมชาติ เพราะมองว่าความสนิทสนมสำคัญกว่าความถูกต้องตามทฤษฎี แนวคิดนี้เรียกว่า Common Sense Branding ไม่ยึดตำราตายตัว แต่ฟังลูกค้าก่อนว่าเขาสะดวกแบบไหน แบรนด์ที่เข้าถึงง่ายจะถูกจดจำง่ายกว่าแบรนด์ที่พยายามควบคุมทุกอย่าง 4. จัดการความคาดหวังลูกค้า – สินค้ากลิ่นไม่หอม แต่ได้ผลจริง Dr.PONG มีเซรั่มวิตามินซีผสมกลูต้าไธโอนที่ได้ผลดีมาก แต่มีกลิ่นคล้ายไข่เน่าเพราะสารออกฤทธิ์ แทนที่จะเปลี่ยนสูตรจนประสิทธิภาพลดลง Dr.PONG เลือกแจ้งลูกค้าล่วงหน้าว่ากลิ่นเป็นอย่างไร เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกประสิทธิภาพก่อนความหอม ผลลัพธ์คือลูกค้าที่ซื้อแล้วพอใจ เพราะรู้ล่วงหน้าและยอมรับ trade-off ได้ การจัดการความคาดหวังตั้งแต่ก่อนขายช่วยลดปัญหา complaint และสร้างความไว้ใจระยะยาว 5. ให้อำนาจทีมแก้ปัญหาทันที Dr.PONG มีสเปรย์ที่ใส่สารระงับกลิ่นกายความเข้มข้นสูง ทำให้บางครั้งหัวสเปรย์อุดตัน เมื่อลูกค้าแจ้งปัญหา ทีมไม่ต้องขอหลักฐานหรือรอยืนยัน แต่ส่งสินค้าชิ้นใหม่ให้ทันที แนวทางนี้เรียกว่า Zero-friction Claim ลดขั้นตอนให้ลูกค้ารู้สึกว่าแบรนด์ใส่ใจจริง ไม่ใช่แค่พูด ต้นทุนที่เสียไปจากการเปลี่ยนสินค้าน้อยกว่าต้นทุนการเสียลูกค้าไปตลอดชีวิต ขั้นตอนสร้างแบรนด์สำหรับ SME – ถอดจากแนวคิด Dr.PONG Step 1 กำหนด Positioning ที่ชัดเจน ก่อนทำอย่างอื่น ต้องตอบให้ได้ว่าสินค้าหรือบริการของเราต่างจากคู่แข่งตรงไหน Dr.PONG ตอบได้ชัดว่าต้องเป็นสกินแคร์ประสิทธิภาพสูง ราคาที่ SME เข้าถึงได้ ถ้ายังตอบไม่ได้ ให้เริ่มจากจุดนี้ก่อนลงเงินทำการตลาด Step 2 เลือกช่องทางที่ได้เปรียบ ไม่จำเป็นต้องอยู่ทุกช่องทาง เลือกช่องทางที่ต้นทุนต่ำและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ตรง Dr.PONG เริ่มจากออนไลน์เพราะไม่ต้องเสียส่วนแบ่งให้ห้าง แล้วเอาเงินที่ประหยัดได้ไปลงทุนกับคุณภาพสินค้าแทน SME สามารถใช้แนวคิดเดียวกันได้ เลือกช่องทาง 1-2 ช่องทางที่ถนัดแล้วทำให้ดี ดีกว่ากระจายไปทุกที่แต่ทำได้ครึ่ง ๆ กลาง ๆ Step 3 สร้าง Brand DNA ที่คนจดจำ Brand DNA คือสิ่งที่ทำให้คนนึกถึงแบรนด์ทันทีเมื่อเห็นหรือได้ยิน Dr.PONG สร้างภาพลักษณ์ของหมอที่เข้าถึงง่าย ไม่ถือตัว พร้อมรับฟังลูกค้า แม้ลูกค้าจะเรียกชื่อผิดก็ไม่เป็นไร สำหรับ SME ลองถามตัวเองว่าถ้าลูกค้าจะเล่าให้เพื่อนฟังเรื่องแบรนด์เรา เขาจะพูดว่าอะไร คำตอบนั้นคือ Brand DNA Step 4 ทดลองตลาดจริง วัดผลด้วยยอดขาย แผนการตลาดที่สวยบนกระดาษไม่มีความหมายถ้ายอดขายไม่ขยับ คุณพงศ์เน้นย้ำว่ายอดขายคือครูที่ดีที่สุด ทดลองทำจริง ดูตัวเลขจริง แล้วปรับตามผลลัพธ์ ไม่ต้องรอแผนสมบูรณ์แบบ Step 5 วางระบบหลังบ้านรองรับการเติบโต เมื่อแบรนด์เริ่มเติบโต ปัญหาที่ตามมาคือระบบหลังบ้านตามไม่ทัน ทั้งเรื่องบัญชี การเงิน สต็อกสินค้า และภาษี ถ้าระบบไม่พร้อม การเติบโตจะกลายเป็นภาระแทนที่จะเป็นโอกาส ผู้ประกอบการที่เตรียมระบบบัญชีและการเงินให้เป็นระบบตั้งแต่เนิ่น ๆ จะตัดสินใจได้เร็วขึ้น เพราะเห็นตัวเลขจริงว่ากำไรเท่าไหร่ ต้นทุนตรงไหนลดได้ และช่องทางไหนคุ้มค่าที่สุด ยุคทองของผู้ประกอบการรายเล็ก คุณพงศ์ปิดท้ายเวทีด้วยข้อความที่สร้างแรงบันดาลใจว่ายุคนี้คนตัวเล็กมีโอกาสสูงสุด ตั้งเป้าหมายในใจให้ชัด เส้นทางจะตามมาเอง ตลาดสกินแคร์ไทยมูลค่า 200,000 ล้านบาท แบ่งให้แบรนด์กว่า 10,000 ราย เฉลี่ยแล้วแบรนด์ละ 20 ล้านบาท ตัวเลขนี้บอกว่าแม้จะเริ่มเล็ก ก็มีพื้นที่ให้เติบโต ถ้ามีกลยุทธ์ที่ชัดเจนและสินค้าที่ดีจริง ด้วยเทคโนโลยีและเครื่องมือดิจิทัลที่เข้าถึงง่ายขึ้น ผู้ประกอบการรายเล็กสามารถแข่งขันกับแบรนด์ใหญ่ได้ ถ้ารู้จักใช้ข้อได้เปรียบของตัวเอง ทั้งความคล่องตัว ความใกล้ชิดลูกค้า และการจัดการธุรกิจที่เป็นระบบ คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ สิ่งที่ต้องเริ่มก่อนเมื่อจะสร้างแบรนด์ เริ่มจากกำหนด Positioning ให้ชัดเจนว่าสินค้าหรือบริการต่างจากคู่แข่งตรงไหน และตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มไหน ก่อนลงเงินออกแบบโลโก้หรือทำโฆษณา ต้องตอบคำถามพื้นฐานเหล่านี้ให้ได้ก่อน เหมือน Dr.PONG ที่ชัดตั้งแต่แรกว่าเป็นสกินแคร์ประสิทธิภาพสูง ราคาคุ้มค่า ขั้นตอนการสร้างแบรนด์มีอะไรบ้าง ขั้นตอนหลักมี 5 ข้อ ได้แก่ กำหนด Positioning, เลือกช่องทางที่ได้เปรียบ, สร้าง Brand DNA ที่คนจดจำ, ทดลองตลาดจริงและวัดผลด้วยยอดขาย, สุดท้ายคือวางระบบหลังบ้านรองรับการเติบโต ทุกขั้นตอนไม่จำเป็นต้องทำพร้อมกัน เริ่มจาก Positioning แล้วค่อยขยายทีละขั้น SME งบน้อยสร้างแบรนด์ได้ไหม ได้ Dr.PONG เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน เริ่มจากการเลือกช่องทางออนไลน์ที่ต้นทุนต่ำ แล้วเอางบที่ประหยัดได้ไปใส่ในคุณภาพสินค้า ไม่ต้องลงโฆษณาแพงตั้งแต่แรก เริ่มจากสินค้าดี ลูกค้าจะบอกต่อเอง การสร้างแบรนด์ต่างจากการทำการตลาดอย่างไร Branding คือการกำหนดตัวตนว่าเราเป็นใคร ส่วน Marketing คือการสื่อสารตัวตนนั้นออกไป ทั้งสองต้องทำควบคู่กัน แต่ต้องเริ่มจาก Branding ก่อน ไม่เช่นนั้นการตลาดจะสื่อสารไม่ตรงจุดและเปลืองงบ สรุป – สร้างแบรนด์ให้คนจำ เริ่มจากสิ่งที่เรียบง่ายแต่ทำจริง บทเรียนจากคุณพงศ์แห่ง Dr.PONG บนเวที Scaling Up Playbook ในงานลงทุนแมน Summit ชี้ให้เห็นว่าการสร้างแบรนด์ที่คนจดจำไม่ได้ต้องใช้เงินมาก แต่ต้องใช้ความเข้าใจลูกค้า ทำสินค้าดี สื่อสารเรียบง่าย จัดการความคาดหวัง และให้อำนาจทีมแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว สิ่งที่ทำให้ Dr.PONG ต่างจากแบรนด์อื่น ไม่ใช่งบการตลาดที่มากกว่า แต่เป็นการตัดสินใจที่ชัดเจนตั้งแต่วันแรก เลือกช่องทางที่ได้เปรียบ เอางบไปใส่คุณภาพ และฟังลูกค้ามากกว่าฟังทฤษฎี เริ่มต้นสร้างธุรกิจอย่างเป็นระบบกับ PEAK เมื่อแบรนด์เริ่มเติบโต ระบบหลังบ้านที่ดีจะช่วยให้คุณโฟกัสกับการสร้างแบรนด์ได้เต็มที่ PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ช่วย SME จัดการรายรับ-รายจ่าย ออกเอกสาร และดูรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว ทดลองใช้ PEAK ฟรี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

เคยสงสัยไหมว่าแบรนด์ที่ทำยอดขาย 100 ล้านบาทจากการไลฟ์ขายของ ใช้อะไรมากกว่าแค่พรีเซนเตอร์ดังและโปรโมชันลดราคา คำตอบคือ Data Driven หรือการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูล ที่ LA GLACE นำมาใช้ตั้งแต่วิเคราะห์ตลาด วางแผนการเงิน ไปจนถึงออกแบบคอนเทนต์ให้คนดูจนจบ บนเวทีงาน ลงทุนแมน SUMMIT 2026 ในเซสชัน Attention Marketing การตลาดชิงความสนใจ ทำแบบไหน ในยุคนี้ ทีม LA GLACE ได้แชร์เบื้องหลังแคมเปญที่เริ่มต้นจากไม่มีสต็อกสินค้าและไม่มีเงินทุน แต่ใช้ data วิเคราะห์โอกาสจนสร้างยอดขายทะลุเป้าหมาย บทความนี้สรุปกลยุทธ์ทั้งหมดพร้อมตัวเลขจริง และสูตรคำนวณที่เจ้าของธุรกิจ SME นำไปใช้ได้ทันที เบื้องหลังไลฟ์ 100 ล้านบาทของ LA GLACE – จากศูนย์สู่ยอดขาย 100 ล้าน แคมเปญนี้ไม่ได้เริ่มจากเงินทุนก้อนใหญ่หรือสต็อกสินค้าพร้อมขาย แต่เริ่มจาก data ล้วน ทีม LA GLACE ใช้ข้อมูลวิเคราะห์ตลาดอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจลงมือ ซึ่งแบ่งออกเป็น 6 สเต็ปหลัก สเต็ป 1 วิเคราะห์ตลาดด้วย Data ไม่ใช่ความรู้สึก ก่อนจะตัดสินใจทำแคมเปญ ทีม LA GLACE ศึกษาตลาด Toner Pad ซึ่งมีมูลค่ารวม 2,400 ล้านบาท เฉพาะช่องทางออนไลน์มีมูลค่า 720 ล้านบาท สิ่งที่น่าสนใจคือ LA GLACE ครอง Engagement Share ใน keyword Toner Pad สูงถึง 85 เปอร์เซ็นต์ คิดเป็นศักยภาพยอดขายเฉลี่ย 60 ล้านบาทต่อเดือน ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้มาจากการคาดเดา แต่มาจากการวิเคราะห์ข้อมูล engagement จริงบนแพลตฟอร์ม (ข้อมูลจาก LA GLACE ในงานลงทุนแมน Summit 2026) สเต็ป 2 คำนวณย้อนกลับจากเป้า 100 ล้าน สู่ตาราง Traffic เมื่อตั้งเป้าหมายยอดขาย 100 ล้านบาท ทีมงานใช้สูตร Revenue = Traffic x Conversion Rate x AOV คำนวณย้อนกลับ (Working Backward) จากเป้า Revenue ไปหาปริมาณ Traffic ที่ต้องสร้าง ซึ่งคิดเป็นประมาณ 280,000 ออเดอร์ จากนั้นจึงแปลงเป็นตาราง Traffic และ Engagement ที่ต้องสร้างในแต่ละช่องทาง วิธีนี้ทำให้เห็นภาพชัดว่าต้องลงทุนเท่าไร ในช่องทางไหน และคาดหวังผลลัพธ์ได้แม่นยำ ไม่ใช่การตั้งเป้าแล้วลุ้นว่าจะถึงหรือไม่ สเต็ป 3 ใช้ Data เจรจา Credit Terms ได้สินค้าโดยไม่ต้องลงทุน นี่คือจุดที่ data driven เปลี่ยนเกมจริง เมื่อ LA GLACE มีตัวเลข demand ที่พิสูจน์ได้ ทีมงานนำข้อมูลเหล่านี้ไปเจรจากับโรงงานผู้ผลิตเพื่อขอ Credit Terms ผลคือได้สินค้ามาจำหน่ายก่อนโดยไม่ต้องใช้วงเงินของตัวเอง สำหรับ SME ที่ไม่มีเงินทุนหนา นี่คือบทเรียนสำคัญ ถ้าคุณมีข้อมูลที่แสดง demand ชัดเจน ข้อมูลนั้นสามารถใช้แทนเงินสดในการเจรจาต่อรองได้ สเต็ป 4 Neuro-Marketing ออกแบบคอนเทนต์ด้วยวิทยาศาสตร์สมอง LA GLACE ไม่ได้แค่สร้างคอนเทนต์สวย แต่ออกแบบวิดีโอโดยอิงหลัก Neuro-Marketing ที่กระตุ้นฮอร์โมนในสมอง 3 ตัว สเต็ป 5 เปลี่ยนอัลกอริทึมจากศัตรูเป็นนายหน้า อีกหนึ่ง insight สำคัญจากงาน Summit คือวิธีคิดเรื่องอัลกอริทึม LA GLACE มองว่าแพลตฟอร์มอย่าง TikTok ไม่ได้เป็นศัตรูที่ต้องจ่ายเงินเพื่อซื้อการมองเห็น แต่สามารถเปลี่ยนให้เป็นนายหน้า (Broker) ที่ช่วยส่งคอนเทนต์ไปหากลุ่มเป้าหมายให้ฟรี หลักการคือ ถ้าแบรนด์ทำโฆษณาขายของตรงๆ แบบ Hard-sell คนจะกดข้าม แพลตฟอร์มจะมองแบรนด์เป็นแค่ลูกค้าที่ต้องจ่ายเงิน แต่ถ้าแบรนด์สร้างคอนเทนต์ที่มีคุณค่าจนคนดูจบ แพลตฟอร์มจะมองแบรนด์เป็นพาร์ทเนอร์ที่ช่วยดึงคนให้อยู่ในระบบ อัลกอริทึมก็จะช่วยกระจายคอนเทนต์ให้เองโดยอัตโนมัติ สเต็ป 6 Omnichannel เมื่อออนไลน์ไม่พอ ต้องเติม OOH เมื่อ Traffic จากทีมงานและ Influencer บนโลกออนไลน์ไม่เพียงพอต่อเป้าหมาย LA GLACE จึงกระจายงบไปยังสื่อ Out-of-Home (OOH) เพื่อดึงคนกลุ่มใหม่ที่สื่อดิจิทัลเข้าไม่ถึง นอกจากนี้ยังนำภาพแคมเปญ OOH ที่มีพรีเซนเตอร์อย่างต้าวอู๋และ Offroad มาตัดต่อใหม่ ใส่จังหวะเพลงและเสียงเพื่อกระตุ้นระบบประสาท แล้วโพสต์ลง TikTok สร้าง Engagement รวมกันได้มากกว่า 400,000 Engagement ทำให้แคมเปญทะลุเป้าหมาย 100 ล้านบาท (ข้อมูลจาก LA GLACE และ Plan B Media ในงานลงทุนแมน Summit 2026) Data Driven คืออะไร Data Driven คือแนวทางการตัดสินใจทางธุรกิจที่อาศัยข้อมูลจริงเป็นตัวนำ ไม่ใช่ความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียว ตั้งแต่การวิเคราะห์ตลาด วางแผนการเงิน ออกแบบสินค้า ไปจนถึงการตัดสินใจลงทุนในช่องทางต่าง ๆ จากกรณีของ LA GLACE จะเห็นว่า Data Driven ไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีราคาแพงหรือทีม Data Scientist ขนาดใหญ่ แต่คือการเริ่มจากข้อมูลที่มีอยู่แล้ว เช่น ยอดขาย Engagement Share และ Conversion Rate แล้วนำมาตัดสินใจอย่างเป็นระบบ Data Driven ต่างจากการตัดสินใจแบบเดาอย่างไร ธุรกิจที่ตัดสินใจแบบเดา จะตั้งเป้าหมายคลุมเครือ เช่น อยากขายดีขึ้น แล้วลงมือทำทันทีโดยหวังว่าจะได้ผล ธุรกิจที่ใช้ Data Driven จะเริ่มจากตัวเลข เช่น ตลาดมีมูลค่า 2,400 ล้านบาท เราครอง Engagement 85 เปอร์เซ็นต์ ศักยภาพรายได้ 60 ล้านต่อเดือน จากนั้นจึงตั้งเป้าที่ชัดเจน คำนวณย้อนกลับว่าต้องทำอะไรบ้าง แล้วค่อยลงมือ แม้แต่ข้อมูลพื้นฐานอย่างรายรับรายจ่ายที่บันทึกอยู่แล้ว ก็เป็นจุดเริ่มต้นของ Data Driven ได้ ความแตกต่างนี้เองที่ทำให้ LA GLACE สามารถเจรจา Credit Terms กับโรงงานได้สำเร็จ เพราะมีตัวเลขพิสูจน์ demand จริง ไม่ใช่แค่บอกว่า ขายได้แน่นอน ทำไม Data Driven ถึงสำคัญสำหรับธุรกิจยุคนี้ ในยุคที่ผู้บริโภคมีสมาธิสั้นลงและสไลด์ฟีดอย่างรวดเร็ว การตัดสินใจทางธุรกิจโดยไม่มีข้อมูลรองรับก็เหมือนขับรถโดยไม่ดูแผนที่ ตลาด Live Commerce เติบโตอย่างรวดเร็ว แบรนด์ที่มีข้อมูลจะมองเห็นโอกาสก่อนคนอื่น เช่น LA GLACE ที่เห็นว่าตัวเองครอง Engagement Share 85 เปอร์เซ็นต์ของ keyword Toner Pad จึงรู้ว่ามีโอกาสทำยอดขายได้สูง ขณะที่แบรนด์อื่นที่ไม่มีข้อมูลอาจมองข้ามโอกาสเดียวกันนี้ไป นอกจากนี้ data ยังช่วยลดความเสี่ยง เพราะทุกการตัดสินใจมีตัวเลขรองรับ ไม่ว่าจะเป็นการจัดสรรงบโฆษณา การเลือกช่องทางขาย หรือการเจรจากับพาร์ทเนอร์ Data Driven Marketing คืออะไร บทเรียนจาก LA GLACE Data Driven Marketing คือการทำการตลาดที่ใช้ข้อมูลเป็นตัวกำหนดทิศทาง ตั้งแต่เลือกกลุ่มเป้าหมาย ออกแบบคอนเทนต์ ไปจนถึงเลือกช่องทางและวัดผล LA GLACE เป็นตัวอย่างที่ดีของ Data Driven Marketing เพราะไม่ได้ใช้ data แค่วิเคราะห์ตลาด แต่ใช้ตั้งแต่ออกแบบคอนเทนต์ (Neuro-Marketing 3 ฮอร์โมน) ไปจนถึงจัดสรรงบระหว่างช่องทางออนไลน์กับ OOH เครือข่าย Affiliate Creators กว่า 300,000 ช่องทาง สร้างระบบที่ขยายตัวเอง อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่น่าสนใจคือ LA GLACE สร้างเครือข่าย Affiliate Creators ที่ช่วยสร้างคอนเทนต์และติดตะกร้าขายสินค้าให้มากกว่า 300,000 ช่องทาง นี่คือ Data Driven ในอีกมิติหนึ่ง แทนที่แบรนด์จะตะโกนขายของเพียงลำพัง ก็ใช้ข้อมูลสร้างระบบที่มีคนช่วยขายให้โดยอัตโนมัติ ยิ่งมี data บอกว่าคอนเทนต์แบบไหนขายดี Affiliate ก็ยิ่งผลิตคอนเทนต์ที่ตรงจุดมากขึ้น เป็นระบบที่เติบโตด้วยตัวเอง สูตรคำนวณ Data-Driven สำหรับเจ้าของธุรกิจ ใช้ได้เลย สูตรที่ LA GLACE ใช้ในการวางแผนแคมเปญ 100 ล้านบาท เป็นสูตรพื้นฐานที่เจ้าของธุรกิจทุกคนนำไปประยุกต์ได้ Revenue = Traffic x Conversion Rate x AOV (มูลค่าเฉลี่ยต่อออเดอร์) วิธีใช้คือ เริ่มจากเป้าหมาย Revenue ที่ต้องการ แล้วคำนวณย้อนกลับ ตัวอย่างเช่น ถ้าเป้า 10 ล้านบาท AOV เฉลี่ย 500 บาท Conversion Rate 2 เปอร์เซ็นต์ จะต้องสร้าง Traffic 1,000,000 คน จากนั้นจึงจัดสรรงบไปตามช่องทางที่ให้ Traffic คุณภาพสูงสุด สูตรนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่สิ่งที่ LA GLACE ทำได้ดีคือการนำตัวเลขจริงมาใส่ในสูตร ไม่ใช่ตัวเลขสมมุติ ทำให้แผนมีความน่าเชื่อถือมากพอที่จะใช้เจรจากับโรงงานและพาร์ทเนอร์ได้ วิธีอธิบายให้หุ้นส่วนหรือฝ่ายการเงินเข้าใจว่าทำไมต้องลงทุนกับ Data หลายธุรกิจเจอปัญหาว่าฝ่ายการเงินไม่เข้าใจว่าทำไมต้องลงทุนกับ data หรือสื่อโฆษณา วิธีที่ดีที่สุดคือใช้สูตรข้างต้นคำนวณให้เห็นเป็นตัวเลข แทนที่จะบอกว่า ต้องทำโฆษณาเพราะจะช่วยเพิ่มยอดขาย ให้บอกว่า ถ้าลงทุนสื่อ OOH 2 ล้านบาท จะได้ Traffic เพิ่ม 500,000 คน คูณ Conversion Rate 2 เปอร์เซ็นต์ คูณ AOV 500 บาท คิดเป็น Revenue เพิ่ม 5 ล้านบาท เมื่อเทียบกับเงินลงทุน จะเห็นความคุ้มค่าทันที (สูตรและแนวทางจาก Session Attention Marketing งานลงทุนแมน Summit 2026) 5 ขั้นตอนเริ่มต้น Data Driven สำหรับ SME ไทย ไม่จำเป็นต้องเป็นแบรนด์ใหญ่ถึงจะทำ Data Driven ได้ SME ไทยเริ่มต้นได้จาก 5 ขั้นตอนนี้ สรุป Data ไม่ได้มีแค่ในบริษัทใหญ่ LA GLACE พิสูจน์แล้ว สิ่งที่น่าสนใจที่สุดจาก case study นี้คือ LA GLACE ไม่ได้เริ่มจากเงินทุนมหาศาลหรือเทคโนโลยีซับซ้อน แต่เริ่มจากข้อมูลที่วิเคราะห์อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ศึกษาตลาด คำนวณย้อนกลับ เจรจากับโรงงาน ออกแบบคอนเทนต์ด้วย Neuro-Marketing ไปจนถึงขยายช่องทางแบบ Omnichannel ทุกขั้นตอนขับเคลื่อนด้วย data ทั้งหมด นี่คือ Data Driven ในความหมายที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ศัพท์เท่ ๆ ในห้องประชุม เริ่มต้น Data Driven Business กับ PEAK จุดเริ่มต้นของ Data Driven ที่ง่ายที่สุดสำหรับ SME คือการมี data ทางการเงินที่ถูกต้องและเห็นได้แบบ real-time PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้คุณเห็นยอดขาย กำไรขาดทุน ต้นทุน และกระแสเงินสดได้ทันที ข้อมูลเหล่านี้คือจุดเริ่มต้นที่ทำให้ทุกการตัดสินใจทางธุรกิจมีข้อมูลรองรับ ทดลองใช้ PEAK ฟรี แล้วเริ่มขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูลตั้งแต่วันนี้ คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ Data Driven Data Driven อ่านว่าอะไร แปลว่าอะไร Data Driven อ่านว่า เดต้า ดริฟเว่น แปลว่า ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล หมายถึงแนวทางการตัดสินใจทางธุรกิจที่ใช้ข้อมูลจริงเป็นตัวนำ ไม่ใช่ความรู้สึกหรือสัญชาตญาณเพียงอย่างเดียว Data Driven ต่างจาก Data Analytics อย่างไร Data Analytics คือการวิเคราะห์ข้อมูล ส่วน Data Driven คือวัฒนธรรมองค์กรที่ใช้ผลการวิเคราะห์เป็นตัวตัดสินใจจริง องค์กรอาจทำ Data Analytics แต่ถ้าผู้บริหารยังตัดสินใจตามสัญชาตญาณ ก็ยังไม่ถือว่าเป็น Data Driven SME ที่ไม่มีทีม Data Scientist เริ่มทำ Data Driven ได้อย่างไร เริ่มจาก data ที่มีอยู่แล้ว เช่น ข้อมูลยอดขาย ต้นทุน กำไร จากโปรแกรมบัญชี จากนั้นใช้สูตร Revenue = Traffic x Conversion Rate x AOV คำนวณย้อนกลับจากเป้าหมาย ไม่จำเป็นต้องมีทีมเฉพาะทาง แค่เริ่มจากการใช้ข้อมูลที่มีอยู่ให้เป็นระบบ Data Driven Organization คืออะไร Data Driven Organization คือองค์กรที่ทุกระดับตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลเป็นหลัก ตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดไปจนถึงพนักงานหน้างาน ไม่ใช่แค่ฝ่าย IT หรือฝ่ายวิเคราะห์เท่านั้นที่ใช้ data แต่ทุกคนในองค์กรเข้าถึงข้อมูลและใช้ข้อมูลในการทำงานประจำวัน ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก 

บริษัทหลายแห่งผ่อนรถกระบะหรือเครื่องจักรกับไฟแนนซ์ แล้วบันทึกค่างวดทั้งก้อนเป็นค่าใช้จ่ายทุกเดือน ผลคือรถไม่มีอยู่ในงบการเงิน หนี้ที่ยังต้องผ่อนก็ไม่ปรากฏ และกำไรแต่ละปีผิดไปจากความจริง บทความนี้ จะมาอธิบายว่าการเช่าซื้อคืออะไร บันทึกบัญชีเช่าซื้ออย่างไรให้ถูกตั้งแต่วันรับรถจนผ่อนหมด และภาษีที่ต้องรู้ เช่าซื้อ คืออะไร เช่าซื้อ คือ สัญญาที่เจ้าของทรัพย์สินให้ผู้เช่าซื้อนำทรัพย์สินไปใช้ก่อน แล้วผ่อนชำระเป็นงวด เมื่อจ่ายครบตามสัญญา กรรมสิทธิ์จึงโอนเป็นของผู้เช่าซื้อ ระหว่างผ่อน ไฟแนนซ์ยังเป็นเจ้าของตามกฎหมาย สัญญาเช่าซื้อต้องทำเป็นหนังสือ ตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 572 ทรัพย์สินที่ธุรกิจนิยมผ่อนแบบนี้ เช่น รถยนต์ รถบรรทุก เครื่องจักร และอุปกรณ์ราคาสูง เพราะไม่ต้องใช้เงินก้อนใหญ่ในวันเดียว การเช่าซื้อแม้จะยังไม่โอยกรรมสิทธิ์ แต่ในทางบัญชี บริษัทได้ใช้ประโยชน์และรับความเสี่ยงของทรัพย์สินแล้ว จึงต้องบันทึกเป็นสินทรัพย์ตั้งแต่วันรับมอบ เช่าซื้อ ลีสซิ่ง และกู้เงินซื้อ ต่างกันอย่างไร วิธีได้ทรัพย์สิน กรรมสิทธิ์ เช่าซื้อ โอนให้ผู้ผ่อนเมื่อจ่ายงวดสุดท้ายครบ ลีสซิ่ง เป็นของผู้ให้เช่า จนกว่าผู้เช่าใช้สิทธิซื้อเมื่อครบสัญญา กู้เงินซื้อ เป็นของผู้ซื้อตั้งแต่วันซื้อ ส่วนเงินกู้เป็นหนี้กับธนาคาร ทางบัญชี ทั้งสามแบบมักจบที่การบันทึกสินทรัพย์และหนี้สินเหมือนกัน ต่างกันที่ชื่อบัญชีหนี้สินและเอกสาร ส่วนลีสซิ่งต้องทดสอบเงื่อนไขก่อน ดูรายละเอียดได้ที่สัญญาเช่าเงินทุนกับสัญญาเช่าดำเนินงาน บัญชีเช่าซื้อ บันทึกเป็นสินทรัพย์หรือค่าใช้จ่าย บัญชีเช่าซื้อของผู้ผ่อน บันทึกเป็นสินทรัพย์ด้วยราคาเงินสดของทรัพย์สิน และบันทึกยอดที่ต้องผ่อนทั้งหมดเป็นเจ้าหนี้เช่าซื้อ ส่วนต่างระหว่างยอดผ่อนกับราคาเงินสดคือดอกเบี้ย ซึ่งพักไว้เป็นดอกเบี้ยเช่าซื้อรอตัดบัญชี แล้วทยอยรับรู้เป็นค่าใช้จ่ายทุกงวด ค่างวดที่จ่ายไม่ใช่ค่าใช้จ่ายทั้งก้อน บันทึกผิดที่พบบ่อย บันทึกที่ถูก ค่างวดทุกเดือนเป็นค่าใช้จ่ายทั้งก้อน ค่างวดไปลดเจ้าหนี้ ไม่บันทึกรถเป็นสินทรัพย์ เพราะยังไม่ได้เล่มทะเบียน บันทึกสินทรัพย์ตั้งแต่วันรับมอบ บันทึกรถด้วยยอดผ่อนรวมดอกเบี้ย บันทึกรถด้วยราคาเงินสด ไม่คิดค่าเสื่อมราคา คิดค่าเสื่อมตั้งแต่วันเริ่มใช้งาน ถ้าบันทึกค่างวดเป็นค่าใช้จ่ายทั้งก้อน ปีแรกกำไรจะต่ำเกินไป และปีหลังผ่อนหมดกำไรจะสูงเกินไป เพราะไม่มีค่าเสื่อมราคามาหักเลย ดอกเบี้ยเช่าซื้อรอตัดบัญชี คืออะไร ดอกเบี้ยเช่าซื้อรอตัดบัญชี คือ ดอกเบี้ยทั้งสัญญาที่ยังไม่ถึงงวดรับรู้เป็นค่าใช้จ่าย คำนวณจากยอดผ่อนทั้งหมดหักราคาเงินสด บัญชีนี้แสดงเป็นรายการหักจากเจ้าหนี้ในงบแสดงฐานะการเงิน ทุกงวด ให้โอนดอกเบี้ยส่วนของงวดนั้นออกจากบัญชีนี้ไปเป็นดอกเบี้ยจ่าย จนเหลือศูนย์เมื่อผ่อนครบ สูตรหาดอกเบี้ยทั้งสัญญา: ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี = ยอดผ่อนทั้งหมด – ราคาเงินสด ดอกเบี้ยแบบเส้นตรงกับวิธีอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริง การแบ่งดอกเบี้ยแต่ละงวดทำได้ 2 วิธี วิธี หลักการ เส้นตรง แบ่งดอกเบี้ยเท่ากันทุกงวด อัตราดอกเบี้ยที่แท้จริง คิดดอกเบี้ยจากเงินต้นคงเหลือ งวดแรกสูง งวดหลังต่ำ TFRS for NPAEs ให้รับรู้ดอกเบี้ยตามวิธีอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริง ซึ่งสะท้อนต้นทุนเงินจริงกว่า ถ้าผลต่างจากวิธีเส้นตรงไม่มีสาระสำคัญ หรือสัญญาสั้นไม่เกิน 1 ปี กิจการบางแห่งใช้วิธีเส้นตรง ควรตกลงวิธีกับผู้สอบบัญชีและใช้ต่อเนื่องทุกปี อัตราในสัญญามักเป็นอัตราคงที่ (flat rate) ซึ่งคิดจากเงินต้นเต็มจำนวนตลอดสัญญา อัตราที่แท้จริงจึงสูงกว่าอัตราในสัญญาเกือบเท่าตัว ตัวอย่างการบันทึกบัญชีเช่าซื้อ ตัวอย่างการบันทึกบัญชีเช่าซื้อของผู้ผ่อนมี 4 ขั้น คือวันรับมอบทรัพย์สิน วันจ่ายค่างวด ตัดดอกเบี้ยรอตัดบัญชีทุกงวด และคิดค่าเสื่อมราคา ตัวอย่างนี้ใช้รถกระบะ เพราะไม่ติดเพดานค่าเสื่อมของรถยนต์นั่ง และเครดิต VAT ได้ ส่วนดอกเบี้ยคิดตามวิธีอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริงตาม TFRS for NPAEs ตัวอย่าง: บริษัท ก จำกัด (ชื่อสมมุติ) จด VAT แล้ว ผ่อนรถกระบะราคาเงินสด 600,000 บาท (ไม่รวม VAT) กับไฟแนนซ์ ไม่มีเงินดาวน์ ผ่อนเดือนละ 14,000 บาท (ไม่รวม VAT) 48 งวด รวม 672,000 บาท อัตราในสัญญาแบบคงที่ 3% ต่อปี คิดเป็นอัตราที่แท้จริงประมาณ 0.47% ต่อเดือน หรือ 5.67% ต่อปี ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี = 672,000 – 600,000 = 72,000 บาท 1. วันรับมอบรถ รายการ จำนวนเงิน เดบิต ยานพาหนะ 600,000 บาท เดบิต ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี 72,000 บาท เครดิต เจ้าหนี้เช่าซื้อ 672,000 บาท 2. จ่ายค่างวดเดือนที่ 1 รายการ จำนวนเงิน เดบิต เจ้าหนี้เช่าซื้อ 14,000 บาท เดบิต ภาษีซื้อ 980 บาท เครดิต เงินฝากธนาคาร 14,980 บาท 3. ตัดดอกเบี้ยเดือนที่ 1 (600,000 × 0.4724%) รายการ จำนวนเงิน เดบิต ดอกเบี้ยจ่าย 2,834 บาท เครดิต ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี 2,834 บาท 4. ค่าเสื่อมราคาเดือนที่ 1 (600,000 ÷ 5 ปี ÷ 12 เดือน) รายการ จำนวนเงิน เดบิต ค่าเสื่อมราคา 10,000 บาท เครดิต ค่าเสื่อมราคาสะสม 10,000 บาท ดอกเบี้ยรายปีของสัญญานี้ เทียบ 2 วิธี ปีที่ อัตราที่แท้จริง / เส้นตรง 1 30,474 / 18,000 2 22,473 / 18,000 3 14,006 / 18,000 4 5,047 / 18,000 รวม 72,000 / 72,000 ดอกเบี้ยรวมเท่ากันทั้งสองวิธี ต่างกันที่จังหวะรับรู้ วิธีอัตราที่แท้จริงทำให้ปีแรกมีค่าใช้จ่ายสูงกว่า เพราะเงินต้นคงเหลือยังมาก ดูขั้นตอนบันทึกในโปรแกรมได้ที่คู่มือ PEAK บันทึกเช่าซื้อรถยนต์ และทบทวนหลักการบันทึกได้ที่บทความ เดบิต เครดิต กรณีจ่ายเงินดาวน์ และกรณีรถยนต์นั่ง ถ้าบริษัท ก จ่ายเงินดาวน์ 100,000 บาท แล้วจัดไฟแนนซ์ 500,000 บาท อัตราคงที่ 3% ต่อปี 4 ปี ดอกเบี้ยทั้งสัญญาคือ 500,000 × 3% × 4 = 60,000 บาท ยอดผ่อนรวม 560,000 บาท (เดือนละประมาณ 11,667 บาท) วันรับมอบรถให้บันทึกเงินดาวน์เป็นเครดิตเงินฝากธนาคาร แล้วตั้งเจ้าหนี้เฉพาะยอดที่ยังต้องผ่อน รายการ จำนวนเงิน เดบิต ยานพาหนะ (ราคาเงินสดเต็มคัน) 600,000 บาท เดบิต ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี 60,000 บาท เครดิต เงินฝากธนาคาร (เงินดาวน์) 100,000 บาท เครดิต เจ้าหนี้เช่าซื้อ (ยอดผ่อนรวมดอกเบี้ย) 560,000 บาท เดบิตรวม 660,000 บาท เท่ากับเครดิตรวม 660,000 บาท ดอกเบี้ยคิดจากยอดจัดไฟแนนซ์ 500,000 บาท ไม่ใช่ราคาเต็มคัน ถ้าเป็นรถเก๋งหรือรถยนต์นั่งไม่เกิน 10 ที่นั่ง VAT ที่จ่ายพร้อมค่างวดเป็นภาษีซื้อต้องห้าม ให้บันทึกเป็นค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนแทนบัญชีภาษีซื้อ นอกจากนี้ทางภาษีค่าเสื่อมหักได้จากราคาทุนไม่เกิน 1 ล้านบาท ดูรายละเอียดเพิ่มเติมที่ซื้อรถในนามบริษัท แสดงเจ้าหนี้เช่าซื้อในงบการเงินอย่างไร ในงบแสดงฐานะการเงิน ให้แสดงเจ้าหนี้สุทธิจากดอกเบี้ยรอตัดบัญชี แล้วแยกส่วนที่ถึงกำหนดชำระภายใน 1 ปีเป็นหนี้สินหมุนเวียน สิ้นปีที่ 1 ของบริษัท ก รายการ จำนวนเงิน เจ้าหนี้เช่าซื้อ (672,000 – 168,000) 504,000 บาท หัก ดอกเบี้ยรอตัดบัญชี (72,000 – 30,474) (41,526) บาท เจ้าหนี้สุทธิ 462,474 บาท แยกตามกำหนดชำระ จำนวนเงิน ส่วนที่ถึงกำหนดภายใน 1 ปี (168,000 – 22,473) 145,527 บาท ส่วนที่เกิน 1 ปี 316,947 บาท ฝั่งสินทรัพย์แสดงยานพาหนะ 600,000 บาท หักค่าเสื่อมราคาสะสม 120,000 บาท เหลือ 480,000 บาท ภาษีที่เกี่ยวกับการเช่าซื้อ ภาษีที่ผู้ผ่อนต้องรู้มี 2 เรื่อง คือ VAT และค่าเสื่อมราคา VAT เกิดเมื่อถึงกำหนดชำระแต่ละงวด ผู้ผ่อนจึงได้ใบกำกับภาษีและเครดิตภาษีซื้อเป็นรายงวด ส่วนค่าเสื่อมทางภาษี ราคาทุนคือยอดที่ต้องผ่อนทั้งหมดรวมดอกเบี้ย และค่าเสื่อมที่หักสะสมต้องไม่เกินค่างวดที่ถึงกำหนดชำระ เรื่อง หลักเกณฑ์ จุดเกิด VAT เมื่อถึงกำหนดชำระแต่ละงวด ตามมาตรา 78 (2) และคำสั่งกรมสรรพากร ป.36/2536 ภาษีซื้อรถกระบะ เครื่องจักร เครดิตได้ตามใบกำกับภาษีรายงวด ภาษีซื้อรถยนต์นั่งไม่เกิน 10 ที่นั่ง ภาษีซื้อต้องห้าม แต่นำไปเป็นรายจ่ายได้ ราคาทุนทางภาษี ยอดผ่อนทั้งหมดรวมดอกเบี้ย ตามข้อหารือ กค 0706/5750 ค่าเสื่อมทางภาษี สะสมแล้วไม่เกินค่างวดที่ถึงกำหนดชำระในรอบบัญชีนั้น รถยนต์นั่ง ค่าเสื่อมคิดจากราคาทุนส่วนที่ไม่เกิน 1,000,000 บาท ตามหลักเกณฑ์ค่าเสื่อมราคา ทางบัญชีบันทึกรถ 600,000 บาท และดอกเบี้ยจ่ายแยก ส่วนทางภาษีใช้ราคาทุน 672,000 บาท ตัวเลขจึงต่างกัน นักบัญชีต้องปรับปรุงตอนยื่น ภ.ง.ด.50 ไม่ให้หักดอกเบี้ยซ้ำ ดูหลักคิดค่าเสื่อมเพิ่มเติมที่ค่าเสื่อมราคา ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในการบันทึกเช่าซื้อ ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย คือการบันทึกค่างวดเป็นค่าใช้จ่ายทั้งก้อน การไม่ตั้งดอกเบี้ยรอตัดบัญชี และการลืมแยกภาษีซื้อออกจากค่างวด ทั้งสามเรื่องทำให้สินทรัพย์ หนี้สิน และกำไรในงบการเงินผิด และทำให้ตัวเลขภาษีไม่ตรงกับเอกสารที่สรรพากรใช้ตรวจ ข้อผิดพลาด ผลกระทบ บันทึกค่างวดเป็นค่าใช้จ่ายทั้งก้อน ไม่มีสินทรัพย์และหนี้สินในงบ กำไรผิดทุกปี ไม่ตั้งดอกเบี้ยรอตัดบัญชี ดอกเบี้ยจ่ายไม่ถูกงวด รวม VAT ในค่างวดแล้วบันทึกลดเจ้าหนี้ทั้งหมด เสียสิทธิเครดิตภาษีซื้อ และเจ้าหนี้เหลือผิด เริ่มคิดค่าเสื่อมเมื่อผ่อนครบ ค่าเสื่อมต่ำในปีแรก สูงในปีหลัง ปิดบัญชีก่อนกำหนดแล้วไม่ล้างดอกเบี้ยรอตัดบัญชีที่เหลือ ดอกเบี้ยรอตัดบัญชีค้างในงบ สรุป – การเช่าซื้อ ไม่ได้เข้าใจยากอย่างที่คิด เช่าซื้อ คือการได้ใช้ทรัพย์สินก่อนแล้วผ่อนจนได้กรรมสิทธิ์ ทางบัญชีให้บันทึกเป็นสินทรัพย์ด้วยราคาเงินสดตั้งแต่วันรับมอบ บันทึกเจ้าหนี้เต็มยอดผ่อน และพักส่วนต่างเป็นดอกเบี้ยรอตัดบัญชี จากนั้นทยอยตัดดอกเบี้ยและคิดค่าเสื่อมทุกงวด บันทึกเช่าซื้อและตัดดอกเบี้ยรายงวดในระบบเดียว PEAK โปรแกรมบัญชีออนไลน์ ช่วยให้ SME จัดการเอกสาร รายรับรายจ่าย และรายงานการเงินได้ครบในที่เดียว บันทึกสินทรัพย์ ตั้งเจ้าหนี้และดอกเบี้ยรอตัดบัญชี แล้วให้ระบบคิดค่าเสื่อมราคาทุกเดือน ดูขั้นตอนได้ที่คู่มือ PEAK บันทึกเช่าซื้อรถยนต์ – ทดลองใช้ PEAK ฟรี คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับเช่าซื้อ เช่าซื้อกับลีสซิ่งต่างกันอย่างไร เช่าซื้อโอนกรรมสิทธิ์อัตโนมัติเมื่อผ่อนครบ แต่ลีสซิ่งเป็นการเช่าที่ผู้เช่ามีสิทธิเลือกซื้อเมื่อครบสัญญา ทางบัญชีลีสซิ่งต้องทดสอบเงื่อนไขสัญญาเช่าเงินทุนก่อน ปิดบัญชีเช่าซื้อก่อนกำหนด บันทึกอย่างไร บันทึกเดบิตเจ้าหนี้ด้วยยอดคงเหลือ เครดิตเงินฝากด้วยยอดที่จ่ายปิด และเครดิตดอกเบี้ยรอตัดบัญชีที่เหลือ ถ้าจ่ายปิดน้อยกว่ายอดสุทธิ ส่วนต่างเป็นส่วนลดดอกเบี้ย บันทึกลดดอกเบี้ยจ่าย ถ้าจ่ายมากกว่า ส่วนเกินเป็นดอกเบี้ยจ่ายหรือค่าธรรมเนียม ดอกเบี้ยเช่าซื้อหักเป็นรายจ่ายทางภาษีได้ไหม ทางภาษี ดอกเบี้ยรวมอยู่ในราคาทุนของทรัพย์สิน แล้วหักผ่านค่าเสื่อมราคา ไม่ได้หักแยกอีกรอบ ถ้าเป็นรถยนต์นั่ง ยอดรวมดอกเบี้ยอยู่ในเพดาน 1 ล้านบาท ผ่อนไม่ถึง 1 ปี ต้องใช้วิธีอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริงไหม สัญญาสั้นไม่เกิน 1 ปี ดอกเบี้ยมักมีสาระสำคัญน้อย หลายกิจการบันทึกแบบเส้นตรงหรือรับรู้ตามงวดที่จ่าย ควรตกลงกับผู้สอบบัญชีก่อน ภาษีซื้อของสัญญาเช่าซื้อ เครดิตได้ตอนไหน เครดิตได้ในเดือนภาษีตามวันที่ในใบกำกับภาษีของงวดนั้น ถ้ามีเหตุจำเป็น ยื่นเครดิตในเดือนถัดไปได้ไม่เกิน 6 เดือนตามมาตรา 82/3 เพราะความรับผิดในการเสีย VAT ของไฟแนนซ์เกิดเมื่อถึงกำหนดชำระแต่ละงวด ข้อมูลในบทความนี้เป็นความรู้ทั่วไป อ้างอิง TFRS for NPAEs และแนววินิจฉัยของกรมสรรพากร ตัวเลขตัวอย่างใช้เพื่ออธิบาย การบันทึกจริงควรใช้ตารางผ่อนจากสัญญาและปรึกษาผู้สอบบัญชี ทดลองใช้งานโปรแกรมบัญชี PEAK ฟรี! 30 วัน มูลค่า 1,200 บาทคลิก   (ไม่มีค่าใช้จ่าย)PEAK Call Center : 1485LINE : @peakaccountสอบถามเพิ่มเติม คลิก